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中国企业海外并购人力资源整合问题及路径剖析 　　摘要：随着世界经济一体化和全球化的发展，海外并购已成为越来越多的中国企业未来经营发展的必然趋势。对于跨国企业来说，并购后的人力资源整合风险是一个关系企业生存和发展的战略性问题，而大多数企业却并不能重视到人力资源整合对于并购后企业发展的重要性，尤其是中国的企业进行海外并购，巨大的东西方文化的差异会加剧固有的企业文化差异，造成并购后双方企业存在文化上的强烈冲击，出现员工心理压力过大、工作倦怠和生产率降低等不良现象。因此，如何有效进行并购后的人力资源整合是企业海外并购能否成功的关键。本文以联想并购IBM PC业务为例，对中国企业进行海外并购的人力资源整合问题进行分析，在此基础上探讨海外并购背景下的人力资源整合路径。 　　关键词：海外并购 人力资源整合 联想 IBM PC 　　随着世界经济一体化和全球化的发展，海外并购已成为越来越多的中国企业未来经营发展的必然趋势。海外并购为中国企业迅速获得自身最为缺乏的产品研发技术、具有影响力的国际品牌以及国际市场营销经验提供了一条“捷径”，然而这条捷径却并非能够保证所有并购活动都能走向成功。大量研究和实践经验发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，尤其是人力资源整合工作。波士顿咨询公司的一份调查报告指出在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。美国《商业周刊》的研究结果表明：75%的企业并购是失败的。另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6-8个月的时间内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。 　　2004年12月，联想以“蛇吞象”的方式收购IBM全球PC业务，引起世界范围内的广泛关注。尽管联想的国际化道路跌宕起伏，但人力资源整合工作进展还算顺利，经过10年时间检验，目前它已成为我国企业海外并购的成功典范。 　　一、中国企业海外并购的发展历程及人力资源整合问题 　　1.发展历程 　　中国企业的海外并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史。这段时间，中国企业海外并购可以归纳总结为三个阶段：投资海外、投资香港、组建海外合资企业。但是这三个阶段中国企业海外并购的数量都非常少，且规模偏小，并购主体主要是实力雄厚的国有大型企业，主要对象限于周边邻国，周边邻国在区域性的经济发展和文化背景方面较之欧美国家而言相关性强，更容易达成共识和互惠互利，并购目标主要集中在具有强大优势的国家能源和基础设施行业。 　　直到2001年中国加入WTO后，中国迎来了“第四次并购浪潮”，这次并购浪潮的主要特点有：中国企业海外并购的交易数量和交易金额较前三次海外并购浪潮有了大幅度提高;被并购企业所在国家和所处行业较前三次海外并购浪潮有了大幅提升;中国企业越来越多的选择海外扩张作为海外并购的主要方式。 　　2.人力资源整合问题 　　并购事件本身以及由此带来的变化，会对组织成员造成心理上的冲击，进而导致员工之间以及员工与组织之间的不信任，从而使企业经营业绩受损。同时，并购后权力与利益的重新分配会激增员工的心理压力程度，导致大量员工特别是高级管理、专业技术人才等核心人力资源的主动离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。从更深层面分析，并购对双方企业文化的突出差异会成为人力资源整合的最大障碍。 　　（1）员工心理层面。首先，在并购初期的混乱状态下，员工普遍存在角色模糊感，他们急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作关系，而信息真空的状态又无法满足他们的这一心理需求。模糊感会随着时间的推移逐步增强，员工容易失去信心以及以往工作的目标和方向，导致工作效率直线下滑，缺乏积极性和创造力。其次，组织内的信息保密政策，会使得组织的信任水平明显降低，员工的自我保护意识空前增强。这种沟通渠道的恶化，会引发组织与员工之间不信任的恶性循环，进而影响组织机制的稳定。第三，并购带来的不确定性会严重影响员工的未来预期，降低其工作稳定感。尤其对于被并购方员工来说，原有的心理平衡被打破，以往的忠诚、服从和努力都大打折扣。进而导致生产率下降，组织绩效降低，离职率提升等。 　　（2）组织结构层面。在并购企业整合的过程中，企业整体战略规划必将做出重大调整，企业的组织机制设计、人力资源匹配等都将面临重大挑战。对于海外并购来说，并购企业所追求的目标往往不是单纯的规模经济，对于中国企业海外并购来说，其主要战略目标往往是通过并购对象的品牌资源、渠道以及技术优势等资产，在开拓国际市场的同时，实现自身产业链的完善与提升，从而提高企业自身的竞争优势。然而，并购对象往往是因为存在很多管理方面的问题，才会寻求被相对有实力的企业进行并购和重组。在这种情