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企业绩效管理浅述 　　摘要：主要分析了在某国有企业绩效管理的实施过程中，如何通过不断优化考核体系，设立切合实际工作的关键指标，制定完成关键指标的行动计划，实现指标数据来源规范客观，探索更多客观全面的考核项目，完善业绩考核体系的配套措施，使经营管理各项任务目标具有可操作性，始终处于在控、可控的范围，实现用精细化的管理来大幅度地提升公司的管理水平。 　　关键词：两全；指标；提升；管理 　　作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建 福安 　　355006） 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02 　　“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。 　　同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。 　　一、应注意的问题 　　一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。 　　二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。 　　三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。 　　四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。 　　五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。 　　六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。 　　二、优化考核体系，提升管理水平 　　1.设立切合实际工作的关键指标 　　“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。 　　宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。 　　各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。 　　生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。 　　此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。 　　2.制定完成关键指标的行动计划 　　对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。 　　3.实现指标数据来源的规范客观 　　目前原有的一些指标存在不能量