第3章节供应链运作的协调管理.ppt

第三章 供应链运作的协调管理 供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的整体绩效产生很大影响 自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调状态 以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调各种决策的基本手段 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效应 物料齐套比率差的现象 一、供应链中的“需求变异放大”现象 长鞭效应（Bullwhip） 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象. 需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品-----一次性婴儿尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订货变化更大。 惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现过这一现象。 服装、食品等行业也都发现了类似现象。 为什么会产生这种现象？ 啤酒游戏 需求变异放大现象的原因 需求预测修正 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 大批量订购 补货周期延长 配给和短缺之间的博弈 造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链各成员企业的有限理性或非理性行为。 提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 缩短订货提前期 提高供应能力的透明度 二、曲棍球棒现象(Hockey-stick) 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。 Hockey stick问题的危害 Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。 （1）运用MTS (Make-to-Stock)生产模式的公司为了平衡生产能力，必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司服务水平显著降低。 （2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Just-in-Time)生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。 曲棍球棒(Hockey-stick)的原因 Hau Lee 等人认为企业对销售人员的周期性考评及激励机制有可能造成这种现象。 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。 基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险。 如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两种结果对公司正常经营和利润都不利。 缓解“曲棍球棒现象”的方法 天天低价 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制 通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、“双重边际效应”等现象，优化供应链绩效 第二节 供应链的激励机制 供应链激励问题的提出 供应契约 基于供应契约的激励模式 在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售商多订一件并卖出去的收益是65元，但没有卖出去的话，损失是125元。假定销售出去与否的概率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制。 二、