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商业银行集团子公司管理初析 　　近年来，伴随商业银行综合化和国际化经营的发展，一些商业银行通过自建、参股和并购等方式组建了非银行金融性子公司，如何加强对子公司的管理，在有效控制风险的前提下，发挥母子公司最大的协同效应，是摆在商业银行集团面前的一个现实问题。 　　商业银行与子公司关系 　　将从事不同种类业务的金融子公司集成在一个商业银行集团旗下，可以使各业务单位获得集团公司所提供的战略资源。这些资源往往具有稀缺性、不易被模仿、不易被其他资源所替代、不易从外部市场购买等特点。集团公司能够提供的战略资源分为两类：有形资源和无形资源。有形资源包括创新和技术开发能力，以及创造企业内部资本市场的能力等。无形资源包括：集团公司的品牌形象或其在消费者和企业客户中的声誉，以及集团总部对各子公司的管理、协调与控制能力。母行作为控股公司对于整个商业银行集团的发展具有以下四方面作用：促进决策分散化和各业务单位的高度自主性；加强不同业务单位之间互动和协同效应；在公司总部和各业务单位之间共享功能性或关联性服务；通过母公司确定集团的发展战略。 　　各业务单位的分散化、独立性和自主性管理。虽然母公司在任命它所信任的子公司经理人员之后，还会保留对子公司的运作、投资预算，以及其他关键决策方面的一定权力。但是，一般情况下，子公司完全可以作为独立的竞争者参与本行业市场竞争。母公司采取的管理自主性和不干涉主义态度，保证了子公司的经理人员可以根据自己的能力进行经营决策。 　　母公司可以帮助子公司建立各种联系，子公司可以从这些联系中获得最大的收益。这些联系包括：集团公司内部的通用政策、转移价格、金融创新的共享和中央信息系统等。例如，在过去20多年，美国第一银行通过收购地方性银行获得了空前的发展。第一银行为了帮助子公司建立各种联系，在充分授权的情况下，允许子公司使用共同的品牌名称，共同使用北美银行业最为先进的运作处理系统，从公司总部向各子公司传递相当标准的金融产品和服务，为这些服务提供通用的资源和市场政策，为子公司提供一种管理信息系统。通过这种系统，各子公司可以将本部门的经营绩效与在其他市场上从事同种业务经营的子公司的绩效进行比较，以确定本部门的效率目标。 　　理顺银行集团总部与子公司之间的关系。商业银行集团与子公司一样也是独立的法人企业，在法律上具有平等的地位，因此银行控股公司并不能像对待分公司那样对待子公司。但银行控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通过子公司的股东大会或在子公司董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或高级管理人员，达到对金融子公司的控制目的。总体而言，银行控股公司与子公司之间的资金往来形成债务关系，股利分配体现出资人与被投资企业的投资关系。银行控股公司在对金融子公司进行人事安排时，也必须按照法定程序，以及银行控股公司与金融子公司的章程办事。银行控股公司作为控股母公司和出资人，按照出资额享有投资资产收益、重大事项表决、选择金融子公司的经营管理者，以及通过购入和售出股份进行资本运营等权利。 　　通过进入或退出机制影响各子公司乃至整个集团的发展。银行控股公司作为多元化商业银行集团的总部，比子公司更容易发现金融领域或其他领域的新发展机遇，银行控股公司也能够在短期内调集大量资金进行子公司所不能承担的新的业务投资。通过这种产业范围的转移，银行控股公司可以对子公司发挥很大的影响。 　　总之，银行控股公司的价值并非来自直接参与具体金融业务和具体项目的经营，而是制定战略和协调建立实施战略的组织架构。在银行控股架构下，控股公司主要负责集团整体的战略规划制定、绩效评估、财务管理、人力资源管理、统一信息技术平台的建立、稽核审计与风险控制等重大问题，是整个商业银行集团的管理中心；各金融子公司作为专业营运单位，是集团内部商业银行、保险、信托、基金等经营活动的主体，是整个集团的经营中心和利润中心，但是这些金融子公司同时要接受集团或控股公司的领导和管理。 　　银行控股集团与金融子公司之间的协调 　　在多元化商业银行集团内部，可以按照产品、客户和地区对各种金融业务进行分类。在某些情况下，地区在业务部门分类中的作用并不是很重要，例如，花旗银行集团和德意志银行集团等跨国性金融机构的业务部门，一般是按照产品和消费者群体进行分类，基本分为零售金融业务主线、公司和投资银行业务主线、金融市场业务主线，以及财富管理和私人银行业务等，各种产品和业务部门组成一个庞大的矩阵式组织机构。 　　银行控股公司是整个商业银行集团的核心层，是独立的法人实体，同时，金融集团在特定业务领域与其他竞争性专业金融机构相比，要具有核心竞争能力优势。如果发现自身不具备这方面的竞争优势，商业银行集团应当通过内部发展或与其他金融机构建立联盟的形式满足这种要求。如果不可行，商业银行集团的控股公