公关跟媒体的关系.docx

在华跨国公司发生产品或者经营方面的危机，并不是2005年才有的事情，比如，前两年，国外某些品牌的汽车在中国被指质量存在问题，甚至闹出人命；再比如，日本某些品牌的“笔记本电脑质量事件”，等等。国内媒体当初对这些事件都有较大篇幅的报道。但是，进入2005年，这一现象出现蔓延之势，一大批在华跨国公司纷纷遭遇危机事件而“落马”。媒体报道连篇累牍，“火势”接踵而至。“中招”的跨国公司忙于启动危机处理程序，动用一切公关手段，试图减少负面影响，维护或者挽回公司声誉。　　有人说，这期间，最忙的就是两类人：媒体从业人员和企业公关人员。作为企业来讲，如何正确处理危机的关键在于，是否能在企业利益和社会责任之间寻找到平衡；如果无法找到，那么是企业利益还是社会责任优先？而对于媒体而言，毫无疑问，他们代表的是公众利益，社会责任感让他们别无选择，只能把公众利益置于企业利益之上。他们有责任把危机的真相挖掘出来，告诉公众。在这种情况下，公关与媒体的冲突无可避免。 　　跨国公司如何进行危机公关 一家知名跨国公司的公关经理曾说，“每天天空都有那么多云飘过，但是不知道哪块会下雨。”一项调查显示，全球500强企业的CEO中，有80%都认为，对于现代企业来说，危机几乎是不可避免的事情。　　为此，几乎所有跨国公司内部预先都制定有一整套的危机应对程序和策略，其中最主要的一块就是危机公关，即在危机过程中如何应对来自媒体和公众的质询，如何向外界发布消息，发布什么消息，由谁来负责对外发布消息、接受媒体采访等等。　　有了这样一套程序和策略，于是，我们经常可以看到：当一家跨国公司出现产品质量或者经营方面的问题时，跨国公司通常采用以下方式来处理危机时期的信息发布：　　第一，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。　　第二，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。2005年年初，美国惠而浦因发现洗衣机质量问题而要召回部分产品时，由于其聘用的公关公司提供了正确的公关策略，新闻发言人面对媒体采访时表现得体，因此，一场可能的危机最终消于无形之中。　　第三，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。　　第四，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。在“苏丹红事件”真相查明之后，肯德基公司就是以召开新闻发布会的形式，主动向媒体传达自己的产品已经安全的信息的。　　第五，通过邀请媒体来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。哈根达斯冰淇淋蛋糕卫生质量不过关事件发生后，公司为了挽回影响，邀请了一些媒体到公司在上海的中央厨房采访，表明公司食品生产没有质量和安全方面的问题。媒体对此进行报道后，一定程度上挽回了之前已造成的负面影响。　　应该说，各个跨国公司的危机应对预案和公关手段虽然不会完全相同，但基本体系和原理是一样的，在经历了100多年西方管理理念的熏陶之后，已形成一种规律性的方法，在国外，他们以此进行一些危机公关的处理时，大多取得了良好效果。 　　跨国公司媒体操纵策略的失效 然而，2005年国内发生的一系列跨国公司的危机事件中，也有些跨国公司对危机的处理过程和结果却让人“大跌眼镜”。肯德基、SK-II、维他奶等这些知名品牌，在面对公众和媒体的质疑时，似乎无所作为，它们不约而同地在第一时间选择了“禁声”。在应该主动沟通的时候，这些公司显得迟疑，甚至试图掩盖。而雀巢公关人员在媒体面前的拙劣表现，更是令人对跨国公司的危机处理能力和方式感到匪夷所思。　　分析部分跨国公司在国内外处理危机事件时表现出来的反差，主要有以下一些原因：　　首先，先天的优越感导致部分跨国公司过分注重自身的利益，却无视中国消费者的权益。　　其次，中国在建立市场经济的过程中，很多市场监管措施不力，法律法规不健全，导致这些跨国公司有机可