跨国并购企业的文化融合问题　.docVIP

跨国并购企业的文化融合问题 (呼伦贝尔学院经贸分院，内蒙古呼伦贝尔021008) 本文从企业文化的角度探讨了企业并购后所面临 的种种问题，分析了并购企业之间的文化差异，并提出了跨 国并购企业文化整合的若干具体模式。 关键词：企业并购；企业文化；文化融合 F276.7 A 1007— 6921 (XX) 06—0028—02 20世纪90年代后期第五次跨国并购的浪潮席卷全球， 到2000年，全球跨国并购的买入额高达12586亿美元。而到 2 001年，跨国尝购急转直下，连续3年下跌，到20 03年， 全球跨国并购买入额只有3204亿美元。在这波澜起伏的跨 国并购浪潮中，成功的固然不在少数，但失败的事例更是比 比皆是。如果对失败的原因进行深入分析，不难发现，大部 分原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和摩擦有关。 当前，中国改革开放的步伐日益加快，吸引越来越多的跨国 公司来华投资，其中跨国并购数量日益增多。同时，也有越 来越多的企业“走出去”积极开展对外直接投资。在这样背 景下，正确深刻地认识跨国并购企业的文化融合问题，有效 预防和解决企业在跨国并购中可能遇到的种种企业文化上 的差异具有重要的实际价值 1跨国并购中的文化差异 1.1思维方式的差异 思维方式的差异是在人种素质结构的基础上经过不同 的民族文化熏陶而形成的，思维方式是民族文化的具体表征 例如，中国人偏好形象思维和综合思维，而英美人偏好抽象 思维和分析思维；中国人注重统一，而英美人注重对立。西 方人实证主义的思维方式与东方人演绎式的思维方式，常常 是企业跨文化沟通中构成冲突的原因使企业管理者不得不 予以注意。 1.2决策方面的差异 文化的差异不仅表现在头脑中，更具体地体现在企业经 营管理的各项政策的制订和执行中，比如薪酬福利，日本企 业与我国企业就有着完全不同理解：日本本科毕业的大学生， 刚开始的工资一般不高，但是在日本国内工作20、30年以后， 特别是到了快退休的时候，待遇会非常好，可以拿到丰厚的 退休金；而中国国内广大的员工，他们考虑的是在他们贡献 短暂青春的时候能够多拿一些，挣得财富养老。所以每次在 招聘的时候，日本人认为，国内的本科毕业生就应该与日本 本科生一样，不能打破这个平衡，但如果这样的话，企业可 能招不到所需要的人。他们需要了解两国之间的文化差异， 适当的调整薪酬体系。 1.3企业之间的地区差异 任何企业都有其特定的地域特色。比如不同的国家背景 不同的民族背景，即使在同一个国家也有不同的地域之差， 比如中国南北之差，东部与西部之差，即使在同一个省份也 有城乡之别。 1.4企业客户市场之间的差异 不同国家的企业合并前有着各自不同的上下游客户，他 们有着不同的市场领域。那么合并之后供应商如何选择？是 继续保留原来的供应商还是从中选择，又或者是另辟新路？ 针对下游客户，能否保持其原有的客户？能否开辟新的市场 领域？新开辟的市场能否弥补失去的部分？或者重新进行 市场定位，定位尺度如何确定等问题都是企业合并过程中必 然面对的。 1.5语言方面的差异 语言的差异严重地影响了交流。由于高含蓄文化的国家 使用的是高情境语言，许多信息的传递要通过肢体语言、上 下文的联系、情境才能恰如其分地理解，而其他语种的国家 或许就很难在母语中找到对应的词语，这样就难免产生矛盾 和冲突，难以妥善解决。一些合资企业最终走上了 “解体” 的不归路或多或少都有这样的原因。 由于并购企业间的文化差异导致重组企业严重亏损的 例子当属TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TIE和TA， 由于企业经营理念和文化上的巨大分歧，其合资公司在XX 年分别达到了上亿的年度亏损。 2选择适宜的文化整合模式 所谓文化整合，就是指不同思想文化，不同管理理论和 管理思想的逐步统一，意味着它们之间相互借鉴和吸收，是 对原有企业文化的扬弃，是在去劣存优的基础上对新的企业 文化的一次催生再造，并不是双方原有企业文化的简单叠 加，也不是全部推倒重来。重组企业的文化整合是一个长期 的动态过程，要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文 化对接和超越，就应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科 学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应 新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。 2.1文化替代模式 是指被并购企业拥有落后的文化，并购企业将一整套先 进的企业文化输入到被并购企业使落后的企业文化彻底消 亡，从而完全取代被并购企业的文化的一种文化整合模式， 这种模式是当前许多企业在并购中所采取的一种较为常见 的文化整合模式。这是因为被并购企业在大多数情况下往往 经营绩效较差，管理制度不合理，企业文化落后，无法适应 市场竞争的需要。而并购企业认为若将自己先进的企业文化 移植到被并购企业，不仅可以救活一个企业，获得社会效