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浅述大型国有施工企业集团全面预算管理及其信息化 　　摘要:当前大型国有施工集团面临的经营环境日趋复杂，行业竞争加剧，全面预算管理作为一项重要的企业管理方法和实现企业经营目标及战略的重要手段被引入。本文从全面预算管理对大型国有施工企业集团的意义出发，分析了实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。 　　关键词:国有施工集团全面预算信息化 　　 　　对于一个大型国有施工企业集团来说，由于多种原因影响，通常会存在着先有子公司后有集团母公司，下属子企业众多，企业集团中企业级次多，外地分支机构多，各下属企业之间经济往来多等特点，这些特点往往会造成集团公司和子公司之间业务经营资源、信息拥有等不对等的情况，从而给集团母公司在对各子公司管理控制中带来难度，使整个集团内资源无法达到最优配置。全面预算管理作为一项重要的企业管理方法和实现企业经营目标及战略的一种重要手段被引入，这不仅仅是国资委对国有企业的要求，同时也是大型国有施工企业出于自身提高管理水平，优化资源配置，全面落实集团战略目标的需求。 　　一、全面预算对施工型集团企业的意义 　　从一个大型国有施工集团企业的角度来看，国有企业正走向市场化、证券化，面临的经营环境日趋复杂、行业竞争加剧，从施工上来讲，它所面对的不可能是单一种类的施工项目，可能是大到几十亿的市政工程也可能是小到几百甚至几十元的燃气管线工程，各种性质的工程，施工周期长短不一，工程要求差异性大，所在地域跨度广，盈利能力不经相同，面对业主要求千差万别，不确定因素多，成本控制难度大，没有一个科学合理的整体安排，容易造成集团内资源浪费，使企业在市场竞争中处于不利地位。 　　施工行业中从业人员特别是一线从业人员的文化程度普遍不高，管理意识薄弱，全面预算管理作为一个跨整个业务链的管理手段，能使大部分员工参与其中，结合绩效考核机制，在企业经营中逐步形成人人参与预算，参与企业管理，关心经营的氛围，从而提高集团内合力控制成本的意识，有助于提升企业盈利能力。 　　全面预算从编制到执行的过程也是一个信息收集过程，从编制过程来讲，就是一个通过对预算年度经营环境信息进行市场分析，作出经营预期制定年度目标的过程；从执行过程来讲，则是一个对制定时预测信息准确性的验证，同时也是对为完成预期目前所实施的管理方法有效性的检验；从整个集团来讲，这些信息在集团平台上所呈现出的有效性管理经验可以在各成员企业间进行交流推广，有利于提高集团整体管理水平，同时集团母公司掌握这些信息后，能更准确分析集团情况，为更科学地制定战略目标和确定考核指标提供依据，提高对各成员公司的管理控制，使整个集团内资源达到更优配置。 　　二、全面预算管理过程中存在的问题 　　国资委在2011年下发通知要求国有企业推行全面预算管理，经过几年的管理实践，在企业落实战略目标，加强集团内部管控方面发挥了重要作用，同时也创造了良好的经济效益，但随着内外部环境变化和管理要求进一步提升，也突显出一些问题，表现为以下几方面： 　　把全面预算误认为财务预算，部门间信息不对称，业务部门参与力度不够。在企业中财务部门是大量数据的归集和反映部门，很多预算目标又是以财务指标来确定的，因此在集团中财务部门往往承担着各自成员企业的全面预算汇总编制工作，这种与业务部门的信息不对称，同时也使其他部门造成一种误解，全面预算管理是财务部门的一项业务内容，围绕财务进行，也就是财务预算，这不仅缩小了全面预算全面的概念，同时也降低了其在管理中的权威性，业务部门的参与性低，特别是一些工程施工实施及工程管理方面的业务部门和组织，比较缺乏自身负有成本中心和成本管理控制职责的自觉性，无形中降低了预算执行力。 　　大型施工集团由于所承接的工程地域跨度大，分机机构多，造成预算相关信息收集需要跨地域，特别是在集团层面，需要层层汇总传递，往往在信息传递上就需要大量时间。在传统模式下，很多成员单位使用的是EXCEL电子表格来完成预算编制、汇总和分析，靠人工记录更新预算执行结果来监控，这种模式非但使预算管理部门人员在汇总编制预算时工作量巨大，同时由于EXCEL是一种开放式电子表格，在限制报表格式被修改、报表填入内容口径统一和数据纠错检查上都比较难以控制，常常造成工作效率低下和易出错。加之由于信息传递不及时，更新不及时，往往造成预算过程控制滞后，事中控制可能变成事后分析。 　　过程监控困难造成预算执行偏差无法及时发现纠正。施工集团中，一方面由于全面预算中的关键指标往往和绩效考核相结合，集团的各成员企业对关键预算指标编制相对重视，但同时成员企业为了减轻经营业绩考核压力，常常在制定预算目标时采取夸大困难，少估收入，多估成本费用，从而达到降低效益考核指标值；另一方面，由于在传统模式下，信息传递汇总中存在的种