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浅述构建集团化财务共享中心 　　摘要：随着集团企业的成长，规模化发展使得粗放经营管理的弊端越发明显，近年来，随着经济全球化，监管政策趋同以及信息化的快速发展，越来越多的中国企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务作为财务领域的革新者，也势必不断优化、不断创新，驱动集团企业管理转型和商业变革。本文阐述了财务共享服务在国内外的发展历程，提出了构建寿险公司财务共享中心步骤，以期为集团化企业管理带来启示和借鉴。 　　关键词：集团化 财务共享中心 发展历程 　　1 背景介绍 　　1.1 定义 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，保证会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，因此可大大节省系统和人工成本。 　　财务共享服务被用作兼并重组的重要工具，具备完整的财务共享服务中心系统的企业将更加方便快捷地把主导企业的管理优势、规范流程传导到被兼并企业中去，对于集团企业实现财务管理模式变革具有重要的战略意义。财务共享服务中心是大型集团企业实现会计管理标准化、提升财务管理效率的有效手段，是向管理会计转型的有效抓手。不仅如此，在企业互联网化的今天，企业与上下游产业链，以及税务、银行等组织和机构的关联日益紧密，财务共享服务可以大大提升企业的风险管控能力，从而规避掉企业与产业链伙伴协同过程中的潜在风险。 　　1.2 国外发展历程 财务共享中心起源于20世纪90年代，当时大企业病的泛滥桎梏着企业更进一步的发展，越来越多的学者和企业管理者开始关注大企业病，并指出流程再造就是治愈大企业病的重要策略。为此各大企业纷纷进行企业重组革命。随着信息技术的快速发展和经济全球化的逐步深入，企业管理的优劣直接影响着企业发展速度这一理论成为了广大企业管理者的共识，财务管理作为企业管理的核心，其管理水平的好坏对于企业能否健康发展有着重要意义，因此财务共享的观念得到了认可。根据调查显示，美国500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。 　　1.3 国内发展历程 随着我国企业集团的快速成长，企业集团对财务标准化、集约化管理和控本增效的要求越发迫切，如何使企业财务管理更加科学，如何使企业健康持续发展成为企业管理者关注的热点问题。 　　作为在国内较早建立财务共享服务中心的企业集团，中兴通讯在该过程中积累了丰富的成功经验，并被证明是一种行之有效的管理手段。中兴通讯的财务共享的特点是：财务制度标准化、财务人员的集中化以及财务管理流程化。中兴通讯下属会计主体超过3000多家，现有员工近百万，实施共享服务前，不同分（子）公司财务核算和财务处理的标准存在不一致性，且各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总至总部，使得总部管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。财务共享中心作为一种新的管理模式，它的建立满足了集团实施财务一本帐以及月度资金限额管控的要求，提高财务信息化程度，实现会计核算集中管控，提高资金管理水平，通过系统、完整的管理体系的建立，达到核算方法、流程、口径的统一，岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而实现真正意义上的财务集中及核算集中。中兴通讯在财务共享服务流程中经历了初创期，有业务重组、专业分工、流程梳理、系统优化等流程；中期的基础业务不断创新，业务不断向前端拓展；到现阶段的海外拓展阶段，经历了自身企业的转型推新。 　　2 平安集团财务共享中心案例借鉴 　　2.1 明确战略规划 “建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，为实现这一目标，平安集团于2004年至2008年历经数年，建立了共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，共享服务中心也并不仅仅局限于财务部门，人力资源管理、IT管理、行政管理等都建立共享服务中心，可以说涵盖了企业后端职能部门的所有业务，如从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务，经济信息咨询，会计代理记账业务、外语翻译等业务，服务范围不断扩大，服务地域也在不断扩展。 　　2.2 清晰财务共享服务流程 平安财务共享中心的建立不是一蹴而就的，而是分阶段进行的，一开始先从最初的寿险机构作为试点，接着再扩展到保险类、银行类等各专业公司，2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。平