试谈华为团队建设之特色.docVIP

试论华为团队建设之特色 　　 ［摘 要］ 华为的团队建设有其独创性，首先华为“以人为本”的战略思想，吸引凝聚了众多的高科技人才源源不断地涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其二在团队中宣扬“艰苦风斗”的精神――是华为企业文化历久不衰之精髓。第三，注重对员工的培训。通过培训，华为将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。第四，通过自由雇佣制，促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。 　　［关键词］ 华为 团队建设 以人为本 艰苦风斗 自由雇佣制 　　 　　现代社会是团队力量竞争的社会，团队力量大于单个人力量之总和，拥有一个优秀的团队是企业在行业竞争中脱颖而出的核心动力。华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，华为之所以能成为世界上一流企业，源于他拥有一支优秀的团队，企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。华为的团队建设有其独创性。 　　 一、“以人为本”的战略思想，吸引凝聚员工 　　自企业创建以来，华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。 　　华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，87000多名员工中，85%以上是大学本科学历，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为吸引人才的主要策略是它的利益驱动机制。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制，“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”在华为，本科毕业的一线技术人员，年薪起点在10万元，工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。华为公司实行员工持股制度 ，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。根据华为2009年财报，华为控股有两大股东，一是代替员工持股的华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为98.58%，根据华为的员工配股规则以及每个级别的员工人数和每个级别的配股量，如果达到配股上线，员工都可成为公司的股东。华为的总股本可能在70亿~80亿股左右。华为的内部期权2009年每股分红1.6元，同比增值1.35元，每股华为股票今年已经价值5元多。到今年为止，华为每年都会进行股票分红。员工持股计划对华为公司而言，有以下激励作用：提高了员工监督的积极性。由于员工成为公司的双重利益相关者，因而更有积极性监督其他成员。相比于资本所有者是外部成员时，员工对其同事（亦是利润分成或合作者）有更高的忠诚度。这种忠诚度减少了监督的需要。内部成员（员工）比外部成员对经理的监督更为有效。由于内部成员更了解公司的经营情况，参加集体决策的成本较低，同时又有较高的个人利益关系，因而其委托代理问题相对要小得多。由于股份不可转让（或者说转让的机会成本非常高），员工在一定程度上被公司锁定，在某种意义上已成为公司的专用性资产，员工因而更注重长期收益，减少短期行为和机会主义。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。 良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。正如华为总裁在其内部文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》中所说：“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。” 　　二、“艰苦风斗”――华为企业之精髓 　　“艰苦风斗”―是华为企业之精髓。企业自创办以来，大力宣传六十年代老一辈科技工作者“两弹一星”艰苦奋斗的精神，号召员工忘我工作、拼搏奉献。 20世纪80年代创业初期，华为的研发部从五、六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发