项目成本管理与控制(精品·公开课件).ppt

项目成本管理与控制 成本测算 要点 采用造价预算思路，基于规划指标和工程量清单，参考历史成本库信息，进行项目成本精确测算，避免漏项、错项 操作实务 工程量清单式的科目设置（核算科目），项目论证、规划方案设计、施工图设计都需要测算，过程会逐步细化 建安类科目分业态测算，项目汇总 非建安类科目项目测算，在业态间分摊 多版本保存，对比分析 * 成本管理与传统财务成本管理区别 * 如何确保项目动态现金流准确？ 信息化是个好帮手 * D:回顾动态现金流原理 * 成本管理与全面预算的关系？ * IT系统让管理更简便 万科高层每晚会收到系统自动发送的销售短信汇报 数据已处理 欢迎批评与指正！ 2003年推出第一代成本管理。 （目标成本四步法） 测算是“ 之下而上”，目标成本是“至上而下”关系 ? 目标成本是建立在测算的基础上 语言的转换：从造价的语言转化为 财务、业务都能理解的语言，同时成为日常管控语言 “第一代”与“第二代”的对比：造价思路 VS 成本管控 从目标成本--合约规划--采购计划--合同 的控制主线 * * 成本控制 —— 实时的过程控制 目标成本、合约规划、合同执行与控制、调整成本、动态成本 成本核算 —— 事前测算、事后核算；（支撑控制体系） 成本测算： 阶段：项目启动前完成 责任人：造价工程师（成本部、工程部） 基础：成本核算树 方式：分建安、非建安测算，逐步细化（设计阶段：方案设计、扩初设计、施工图设计） 目的：得到目标成本 成本控制： 阶段：目标成本形成到项目竣工 责任人：各职能部门 基础：成本控制树 方式：前置合约规划，控制合同、变更 目的：保证动态成本及时可控 成本核算： 阶段：项目竣工结算 责任人：造价工程师 基础：成本核算树 方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入 目的：成本数据库、对比分析 事后核算，管理滞后 出现异常，很难找到根本的原因 * 设计阶段成本控制：我国长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制，却把成本管理的主要精力花在项目的施工阶段，而在这个阶段木已成舟，进行成本控制事倍功半、收效甚微。应该认识到设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%～90％。由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，不注重加强成本控制，设计保守不合理，浪费大。因此在设计任务书中要明确对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支），真正实现成本管理的综合性和全程性。 * 从目标成本形成后，由于各种原因导致目标成本变化，都需要动态成本反映出来，一直到项目结算。 目的：保证结算成本趋向目标成本 * 在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。 * 在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。 目标成本：考核基线； 责任人：项目总经理 合约规划：项目预计要签订的合同 * * * * * * * 四个方面应用价值： 统一规范、共享、流程协同、动态成本分析与控制 * P:目标成本制定 要点 采用成本控制思路，结合预算自上而下分解，考核依据 操作实务 在项目开发的关键环节设定目标成本 目标成本分解为合约规划指导招标和合同签订 基于部门职责，明确成本管理责任，找到最合适的人 结合开发进度，建立进度与成本联动机制 预估付款进度，成本按时间分布 * P:目标成本分解为合约规划 以合同为管理的对象和主线； 设立规划余量作为蓄水池，实时反映成本控制的松紧度； 全面、实时反映动态成本，避免项目成本信息不全和重复计算的问题； 合约规划的合同名称。允许设置层级关系，方便不同项目的需求。 合约规划与项目进度系统进行关联，实现合约规划付款日期与进度工作项同步。 合约规划进行付款分解，展示项目整体静态现金流量表。 P:目标成本分解为合约规划 * 23 P:目标成本下达 100亿 VS 40亿 的管理颗粒度 关于合约规划 为什么要做合约规划？ 合约规划是什么？ 预计合同 将各费项成本分解为未来可执行的合同 随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同 统一成本语言 指导采购招标计划制定 从拆分工作解脱出来 事前控制 指导合同签订 成本支出现金流，指导资金筹措 * 成本控制的PDCA 制定目标成本、分解合约规划（Plan） a 根据合约规划，控制合同、变更（Do） b 动态成本监控（Check） c 目标成本调整（Action） d * * D:合同签订、变更 要点 基于合约规划，各业务部门完成合同签订、执行。结合在线审批流运用，实现过程中管控 操作实务 合同、