亚商-中视国际—中视国际-讲演稿0917.ppt

中国国际电视总公司组织与管理创新项目建议 亚商企业咨询股份有限公司 2001.9.17 业绩合同流程 组织特征 组织价值导向不明显,未把绩效管理作为实现组织目标的手段 奖惩兑现不够 环境因素 管理特征 缺乏有效的绩效管理体系 缺乏有效的业绩考评工具 评估因素 系统因素 实施过程 员工参与性不够 业绩衡量标准不够客观 考评政策 政策定位模糊 评估者角色和任务不明 评估过程 缺乏沟通与反馈，信息失真 组织与个人的期望不同 考评存在偏见 评估工具 衡量标准不准确 考评方案与工具未能被考评对象认同 考评指标体系过时，不能反映组织的环境变化 结果运用 评价 未能识别杰出者 未能淘汰绩差者 未能按绩效表现拉开分配差距 职务配置不当 指导与发展 未能开展职业发展指导 未能制定有效的培训计划 未能为绩优者提供职务发展空间 绩效管理中的常见问题 上、下级关系 工作职责说明 上岗条件 确定每个主要管理部门负责人的具体职责，遵循原则： 管理岗位职务、职责、职权的完整性和合理性 管理岗位职务、职责和职权的一致性 管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应性 组织结构设计 组织结构设计 权限系统 组织结构 部门职能 治理结构 组织结构设计 组织结构设计 权限系统 组织结构 部门职能 治理结构 财务职务权限 人事职务权限 企业运营职务权限 …… 例外原则 职务权限：根据组织结构设计中该职务的经营目标，从制度上给予正式、合法的权限。 例外原则：规章制度是组织成员共同遵守的行为准则，但为了使规章制度更加合理、企业更有效率，有充分正当的理由也有权例外处理。 组织结构设计流程 外部环境 行业调研 业务特性 公司治理结构设计 组织结构设计 部门职能说明 岗位职责拟订 权限系统设计 反馈与沟通 跟踪 反馈 修正 组织控制体系导入 经营现状 经营战略 组织诊断 业务组合和组织设计的案例经验 1 内蒙伊利实业集团股份有限公司 2山东东阿阿胶集团股份有限公司 3上海广电信息产业股份有限公司 4上海嘉宝实业集团股份有限公司 5上海华虹（集团）有限公司 6中国太平洋保险总公司 7广东电力发展股份有限公司 （粤电力） ………… 组织设计/管理体系/营销管理体系 整体战略评估/组织设计/营销管理体系 公司组织架构和业务组合 母子公司管理模式 组织改造/绩效管理/股权激励/薪酬制度 组织改造/绩效管理/股权激励/薪酬制度 组织设计/绩效管理/股权激励 客户 项目内容 案例 诊断： 开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会 仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理 下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理/ 总经理助理 分公司 网络 设备 营业 本部 终端 产品 营业 本部 子公司 股东大会 监事会 分公司管 理委员会 子公司 股份 管理委员会 总经 理办 公室 财 务 部 审 计 室 资产 管理 部 人力 资源 部 投资 规划 部 法 务 部 监 察 室 企业 文化 部 技术 中心 子公司 某股份公司原来的组织结构 案例 亚商建议的业务组合和组织结构 总经理 总会计师/财务中心负责人 所有参股 子公司 品牌网络产品公司 网络建设与技术服务公司 创业 公司 财务 订单/ 物流 OEM售后服务 人事 生产 管理 OEM 销售 技术 开发 终端产品 事业部负责人 财务 售后 服务 人事 物流 品牌营销 OEM 事业部负责人 风险投资 事业部负责人 网络业务 事业部负责人 采购 销售公司 财务 业务 拓展 电子采购 事业部负责人 IT 人事 财务 市场 开发 运作 产品 开发 OEM 生产基地 技术 开发 技术中心 人力资源 监察审计 信息文化 办公室 战略发展 法律事务 供应商管理 预算/管控 资金管理 会计核算 财务中心 产权变革：逐步形成多元化的股权结构 第一步：内部环状持股和经营者（员工）持股 第二步：引进外部投资者、上市 第三步：中国国际电视总公司改制 4-2.改制与股权激励 产权变革 第一步：内部环状持股和经营者（员工）持股 第二步：引进外部投资者、上市 第三步：中视国际改制 中视国际 子 子 子 … 孙 中视国际 D实业公司 A事业部 C事业部 B事业部 A1 A2 An … … … … D1 D2 Dn B1 B2 Bn C1 C2 Cn 经营者/员工 经营者/员工 经营者/员工 子 中视国际 D实业公司 A事业部 C事业部 B事业部 A1 A2 An … … … … D1 D2 Dn B1 B2 Bn C1 C2 Cn 经营者/员工 经营者/员工 经营者/员工 外 部 投 资 者 产权变革 外 部 投 资 者 第一步：内部环状持