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中视国际全面变革 中视国际电视总公司 进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇 国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生 国内媒体企业没有形成与外资传媒巨头相抗衡的实力 国内广电媒介集团化变革的目的是凸显媒体产业的市场化运作，以形成规模经济效应，提高综合竞争能力 国内广电媒介集团化变革的三种典型模式表明：效益是动力，竞争是压力 与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业也给国内媒体企业带来巨大的竞争压力 为应对内外压力，中央广电集团的组建与整合已成必然之势 作为中央电视台的下属企业，中视国际何去何从？ 在国内媒体全行业重组的大背景下，类似于中视国际的媒体企业有两种可供选择的发展模式，以确立在未来媒体产业中的竞争地位 目前情况下，中视国际应首先立足于加快探索出核心业务的市场化运作模式，以“快” 、 “精” 、 “强”制胜 然后，中视国际的发展应结合国家相关政策和举措，循序渐进地调整、变革与发展 当前，中视国际最急迫的工作是搭建市场化运作的平台，为今后积极参与中国媒体行业重组奠定基础 Unit of measure * 资料来源: 中视国际/010828/诊断报告 亚商咨询 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 第一阶段项目汇报会 * 此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 国际传媒业 中视国际 国际传媒业 中央电视台 中国传媒业 广电集团 国际跨媒体整合 跨媒体整合 WTO的冲击 媒体集团化 制播分离 网台分离 跨国媒体企图进入中国 媒体集团化趋势 整合电视、电台、电影、出版业等 制播分离 挑 战 与 机 遇 美国在线-时代华纳媒体集团 2000年初，美国在线与时代华纳合并 美国在线拥有2200万用户和雄厚的互联网技术 时代-华纳集电视、电影、书刊、音乐为一体，具有丰富的内容和广泛的有线电视“宽带传输”线路 2000年总的营业收入为：362.13亿美元 默多克的新闻集团 新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元 拥有世界各地的109家日报、双周刊和15家周报，这些报纸和周刊遍及全球每一个时区，每周总计约有6000万份的发行量 拥有英国的天空电视台、美国的福克斯电视网、香港的亚洲卫视 美国Viacom媒体集团 Viacom旗下拥有CBS, MTV, Nickelodeon, VH1, BET, Paramount Pictures, Viacom Outdoor, Infinity, UPN, TNN: The National Network, CMT: Country Music Television, Showtime, Blockbuster, and Simon Schuster等众多知名媒体品牌 2000年总的营业收入为：200.40亿美元 虽然中国的媒体产业已经有了长足的进步，但媒体的规模普遍偏小 根据最近的一份调查显示，中国广电媒介的资产价值平均为1.89亿元，平均的频道/频率资源为3.34个 节目一直不是电视媒介一项重要收入，广电媒介的收入的90%依赖于广告 中国媒体企业之间大多是独立运作，缺乏相互之间的资源共享 以中国广电媒介的代表—中央电视台为例，2000年的全年营收为50亿元人民币，而同期的Viacom旗下的MTV营收为50亿美元，差距有8倍以上 资料来源：《中国广电媒介集团化研究》，中国物价出版社；亚商分析 今天 明天 以社会性效益为主兼顾经营性效益 社会性效益与经营性效益并重，充分发掘媒体产业的经济效益 制播分离 网台分离 集团化 跨媒体整合 示例 湖南广电-产业与资本结合型 上海广电-管理效益型 对广电媒体发展准确定位。确定“大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展模式 创新与市场化的机制。在广电内部进行以市场为导向的管理变革 资本运作与产业经营相结合。组建并运作上市了电广传媒 做大做精传统媒体，积极涉足新兴媒体 集中优势资源，强化管理。确立了“广告、节目、网络”三位一体的主业格局 垄断本地市场，积极开拓外地市场。积极开展跨地区、跨媒体的合作 以市场经营个体的姿态出现，不纯粹依赖政府的事业机构属性进行运作 突出产业属性，在资源优化和提倡竞争中发展。将分散的个体元素形成集合体，发挥合力优势 2000年实现广州电视台与广州有线广播电视台合并 通过部门设置进行机构改革，合署办公。按照一个机构、两块牌子的形式运作，共设22个部室和7个事业单位、企业管理、自收自支的运营机构 与此同时，广州电视台推行了大规模的制播分离，进行节目的社会化生产 广州广