波士顿-上海宝钢项目报告-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C.ppt

实施的责任应移交给新任的部门经理 宝钢贸易业务 项目组 宝钢贸易 部门经理层 2001年10月 2001年12月 领导的职能 支持的职能 支持的职能 领导的职能 在完成组织结构和流程的主要阶段目标前，实施项目组应继续对部门经理层提供支持 建议的移交流程 项目组的支持作用 提供文档和后备材料 各事业部之间协调 沟通上的支持 数据专业知识 监督流程和向最高管理层汇报 2001年8月 通过建立实施工作组，实施工作可以取得最大的成功 宝钢贸易 最高层 组织结构 企业法人 结构 成品 （重点客户管理） 铁矿石 物流 集中职能 实施工作组 宝钢集团 宝钢股份 有限公司 外部顾问 工作组成员 主要任务 未来每个职能的主管 5-10名成员 内/外部 细化该部门的操作流程/组织结构 职能组 指导/监督实施的进展 其它钢厂 剪切 总结项目的分析成果并提供具体信息 必要时，更深层次地进行分析 咨询 法律 税务 制定具体实施规划 集中力量解决实施上的急迫需要下一步的三个主攻项目 推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子商务战略 推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合 “公司上市战略” 改善业务组合管理 资产利用率 价值管理 人员管理 第一阶段：7月23日 第二阶段 第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 确保并启动新型组织 推广新型组织结构 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识 调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务 1 2 通过制定详细实施规划、组织动员、沟通交流和任命计划来确保实施工作的质量 组织结构 详细实施规划 企业结构 详细实施规划 客户服务 详细实施规划 其它实施规划 任命计划 沟通计划 动员活动 + + + 1 整体实施规划 事项 实施步骤 期限 负责人 通过详细实施规划确保实施的质量和责任的明确事先准备越充分，过渡越顺利 在详细实施规划将 … … 描述主要任务 … 量化财务目标 … 布置明确的完成期限 … 确定主要行动步骤和阶段目标 … 设定关键绩效指标 … 分配责任和资源 对实施工作进行的监控 ... … 通过统一管理的计划和监督机制 … 因为详细实施规划的严密性已经过验证 … 对照确定的阶段目标和财务目标 … 对照关于实施完成状况的指示信号 详细实施规划本身不能直接带来成果 … … 要通过规划中所任命的实施负责人和高级管理层的投入与参与才能产生价值 1 各部门的参与是成功的重要因素项目组提出的建议将移交到各部门经理处 项目组 部门经理 项目组 建议： 最高层组织结构 详细实施规划 任务 步骤 阶段目标 完成 管理层 详细实施规划 任务 步骤 阶段目标 完成 管理层 详细实施规划 任务 步骤 阶段目标 完成 管理层 详细实施规划 任务 步骤 阶段目标 完成 管理层 1 项目组 建议： 企业结构 项目组 建议： 成品 项目组 建议： …… 认 可 启动新型组织（一）领导层的支持与投入 1 建议与新的组织结构 原理/影响 实施的“热点” 过渡过程中对领导工作提出的挑战 员工的任命 移交过程 业绩目标/关键绩效指标 员工沟通会议 实施过程中对领导工作提出的挑战 监督详细实施规划的执行 监督员工的积极性 建立能力 工作量分配 新领导班子的团队精神建设 领导层讨论会 员工沟通会议 已制定了沟通战略和详细的实施计划 沟通会议中可涉及的主题应包括 建议综述 新的组织结构 高层的职位任命 第二层面的职能 任命的流程和期限 需要向部门经理简单地介绍他们在沟通中应发挥和作用 可通过总体接受指数来定期监测沟通的成效和中员工对改革的接受程度 启动新型组织（二）第二层面职位的一般任命过程 第一级 任命 所有的员工填写一张职业发展概况表 宣布第二层面的职位职能 职责描述 岗位要求 挑战委员会分析各候选人对职位的适合程度 是否符合岗位要求 过去的业绩/跟踪记录 个人的偏好 合适、明确表示偏好该职位的人选： 录用该职位 没有明确偏好的人选： 进行面谈进行筛选 无合适的人选：外部招聘 检查 检查 检查 部门经理与直接汇报者讨论新的职位及个人的偏好 1 调整业务组合（一）建议的内容与一般方式 价值合理性 战略合理性 确定备选方案和确切计划，及其带来价值的可能性 讨论优选方案并进行修正 向管理层推荐最优战略 制定组织和结构上的配套方案 贸易业务的组合评估 2. 战略