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实施人本管理 助力项目建设 　　人本管理，即以人为本的管理，强调人是管理的主体，注重团队精神和团队价值观的塑造，重视全体人员的参与，注重人与人之间的关系，发挥全体员工的主观能动性，体现主人翁意思。现在的工程项目管理越来越注重人本管理的诠释和完善，将人本管理纳入到整个项目管理的运转体系当中，赋予了神圣的地位和使命。 　　任何一个工程项目的总目标、阶段目标以及细分的子目标，甚至每一道工序、每一根钢筋，都离不开人的参与。人的作用发挥效果如何，直接影响到工程项目的最终效果。为此，人本管理在实施过程中，必须将项目的总体目标与个人实现自我价值的目标统一起来，工程项目为员工个人提供施展才华的舞台，同时，员工个人的才华施展也将成就工程项目总目标的实现。二者互为因果，相互影响。 　　多年来，工程项目管理单位一直都在不断强化工程项目的人本管理，这正是因为，人本管理在工程项目管理中的作用相当关键，在很大程度上影响着安全、质量、进度、效益等各个目标能否实现，这也是由铁路基建行业的性质所决定的。因此，人本管理理念，必须贯穿工程项目的始终，并通过全体员工的共同努力，使工程项目的管理逐步向文化管理的方向迈进。 　　一、个别工程项目在人本管理中的误区 　　十多年来，笔者先后去过30多个基层单位，通过个别走访、与一线员工交谈、班子考察时的民主测评等多种渠道，了解到部分基层单位在人本管理方面的情况，总体上感觉是：有人本管理的意识，但仍有不少值得改进的地方。 　　个别工程项目在人本管理中的误区主要表现在以下几个方面： 　　1.片面地将“以人为本”理解为“一团和气”。有的项目，一提到人本管理，就简单地认为只要对员工“好”就行了，所以就在工程管理的过程中出现了一味“和稀泥”的处理方式。正义得不到伸张，错误得不到鞭策。长此以往，员工就会怀疑组织的公平公正性，严重影响项目整个团队的凝聚力和战斗力。 　　 2.制度建设中重惩罚约束轻赏识引导。项目进场后，往往都会根据上级的规定和本项目的实际制度一系列的规章制度，以规范项目的管理行为，这些制度的制定，同时也是对项目价值取向的基本定位。有的单位在制定制度时，过多强调在发生问题时如何去处罚，而很少注重在取得成绩时如何去奖励；即使有奖有罚，也多半是重罚轻奖。 　　3.管理行为的实施过程中因人而异。由于规模的急剧扩张，项目中大量使用了劳务派遣人员，这是工程项目实施过程中非常重要的群体。有的项目在奖罚时因人而异，根本不考虑这么大一个群体的感受。更有甚者，有的管理者在奖励时主要考虑亲近自己的人，而这些“自己的人”在理应受到处罚时却视而不见。这些做法，严重挫伤了一线员工的积极性，损害了项目班子在群众中的威信， 　　4.评价体系中重业绩结果轻过程引导。现在干工程项目，一般都流行“不讲过程、只讲结果”的评价模式，这种模式有时是对的（如涉及企业声誉时），但将这种模式简单地应用到对一般员工的评价上则不尽然。我们在关注结果的同时，也应看到大家在工作过程中的付出，更应该为他们顺利实现结果创造必要的前提条件。 　　5.人本文化的构建过程中重形式轻内容。对项目而言，最好的文化应该是那些与本项目相适应，并且能渗入员工日常行为、引导正确的价值取向、被广大员工自觉接受的规则。有的单位在通过规章制度等载体构建项目文化取向时，往往引用一些空话、套话，与项目的实际、员工的切实感受、实施可能产生的效果等方面结合度不高，对文化影响力对项目管理最终效果的考量不充分，容易造成“只有口号，不见行动”的现象。 　　6.主要管理者的综合素质有待进一步提高。有的人成天一副“老子天下第一”的样子，摆阔气、讲排场，听不进不同意见，对一般员工趾高气扬地发号施令。有的人在业务上的确有些能力，但个人作风上却要求别人一套，自己另行一套，甚至有的还把握不住底线，一有机会就私欲膨胀。有的人品德尚可，但在分析判断形势、驾驭全局的能力方面有待提高。在这些项目中实施人本管理，必不能使项目完全达到理想的效果。 　　二、在工程项目中实施人本管理的几点建议 　　1.加强班子建设，提高项目管理者尤其是第一管理者的素质。公司配备项目班子成员，在以德为主选人用人的同时，既要考虑业务能力上的相互补位，又要考虑性格、个人经历上的差异性，选准第一管理者，搭建一个好的项目团队。在项目运转过程中，通过集中培训等方式，对关键岗位人员进行有针对性的培训，比如：对项目班子成员既要注重管理业务培训，也要进行领导艺术、哲学思维甚至国学方面的引导。通过综合提升管理者团队的综合素质，为在项目上全方位实施人本管理奠定领导基础。 　　2.认真策划，明确目标。项目进场初期，要根据项目实际情况，认真分析形势，从安全、质量、进度、效益等方面进行认真的策划，制定整个项目的总目标以及各个方面的分目标。这些目标都要围绕“