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客服人员也是上帝 　　企业只有把客服人员当作上帝，客服人员才会把顾客真正当作上帝。因此，善待客服人员、让客服人员满意是企业提高服务质量的必经之路。霍桑实验中得出的员工是社会人、对员工必须进行人本管理等结论，启发我们不仅要提高客服人员的工资，而且要关注客服人员的其他需求，并通过引导非正式组织、让客服人员参与决策，进一步调动客服人员的工作积极性。 　　 　　很多企业总在强调“顾客就是上帝”，高度关注客户满意度，但对客服人员漠不关心，从不考虑客服人员的满意度。殊不知，如果客服人员对企业不满意，他们会有意无意间对顾客冷言冷语，甚至把自己在公司受的气向顾客身上发泄，这样的情绪传递模式怎么可能让顾客感到自己是上帝呢？ 　　那么，如何才能够让客服人员满意呢？霍桑实验中得出的员工是社会人、对员工必须进行人本管理等结论，对激励客服人员也很有启发。企业必须善待客服人员，在管理和激励客服人员过程中充分做到以人为本，才能使客服人员用心为顾客提供优质服务。 　　 　　霍桑实验的结论及其开创性价值 　　 　　1924年，霍桑工厂的研究者在继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的试验研究。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加。但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率，有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也发现与效率无关。 　　1927年，哈佛大学教授梅奥等人应邀参与该试验。结果仍然是：在不同待遇和福利条件下，工人始终保持了高产量。研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，这说明职工的士气和群体成员的心理状态是影响生产效率的更重要因素。 　　后来，研究者对2100名职工进行了采访，开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。研究中学者们也发现，正式组织内存在着非正式组织，这种非正式组织内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，他约束着每个成员的行为。 　　霍桑实验开创了关心人、重视人的先河，人际关系学说由此产生，从此也开始了人本管理理论在工业化国家的全面和深入应用。 　　 　　除了工资，客服人员还有哪些需求？ 　　 　　霍桑实验得出了员工是“社会人”的结论，这首先意味着员工希望在满意的社会环境中工作，工资并不是员工的唯一需求。此外，员工还有学习进步的需求，更有向自己信任的“小社会”释放压力的需求。 　　 　　为客服人员营造满意的“社会环境” 　　在霍桑实验中，由于研究人员的介入，等于为工人再造了一个“社会环境”。参加试验的女工在新的社会环境中，由研究人员领导，感到不像在工长监督下那样受拘束和压抑，因而建立起一种更加自由和愉快的工作气氛。在这种新的环境中，他们感到被尊重，感到自己的重要性。结果，工人的劳动热情大大提高，缺勤率减少约80％。 　　这给我们的启示是，企业对客服人员的管理，应从强调服从向主动为他们营造满意的环境转变。但是，多数企业只重视改善客服人员的物质环境，却忽视改善他们的“社会环境”。客服人员面对不同类型和不同态度的顾客，在服务过程中，心理情绪波动会比一般人更大。因此，让他们及时从消极情绪中解脱出来，或者说从一开始就不被消极情绪所影响，就能提高服务质量。 　　企业开展服务质量改善试验项目，并引入外部专家全程跟踪研究，本身也能增加服务人员的自豪感，提高服务质量。这意味着，开展这种模式的服务质量改善试验项目既可以探索总结服务工作的规律，又能直接带来服务质量的提高，真是一举两得，企业应多开展这样的试验项目。 　　 　　为客服人员提供组织学习平台 　　员工作为社会人的特性决定了员工对群体活动有强烈的需求，组织学习能够把员工群体活动需求与个人发展需求结合起来，是一举两得的措施。在霍桑实验中，被试验小组在研究人员的引导下，其实已经被培育成了“学习型组织”，他们一起讨论工作中的感受，探讨提高效率的方法。 　　组织学习能力的一个重要标志，就是能否把从错误行为中学到的经验转化为组织的显性知识，使整个组织成员能够避免再犯同类错误。客服人员通过组织学习，能够分享服务工作技巧，避免错误做法重复出现，能够起到凝聚团队、减少重复劳动、提高工作效率的作用。 　　企业应为客服人员提供组织学习平台，在建立QA问答库、应对棘手问题问答库的基础上，再建立一个错误库，使客服人员能够在错误库中找到以前的客户服务中所犯下的错误，避免类似错误重犯，让客服人员在组织学习平台上，满意度进一步提高。 　　 　　定期发泄式访谈 　　霍桑实验中有一个关于职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的访谈计划试验。由于研究人员的耐心与关怀消除了2000名左右职