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360度绩效考核在企业中的应用探析 　　摘要：360度绩效考核是中国人力资源管理界较为关注的考核理念，其核心是对传统的绩效考核方式进行改革，把过去传统的将上级的评价作为员工绩效考核的唯一来源方式演变成对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业内外部顾客的全方位的考核方式。中国企业是否适合360度绩效考核？中国是否应一字不差地照搬西方先进管理制度？中国学习西方先进管理制度时是否应根据本公司实际发展阶段进行调整？文章通过笔者曾调研过的两家公司推行该项绩效考核方法的成功与失败案例，探析出中国企业在应用西方先进管理工具时应理论联系实际，不能盲目照搬，要通过不断实践与探索，走出一条适合中国企业自己的管理道路。 　　关键词：绩效；360度考核 　　 　　原通用电气董事长兼CEO杰克?韦尔奇说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。在众多著名企业中，绩效考核是检验员工能力与责任搭配的衡量工具，多种考核方法如合成考核法、图解式评价量表法、日清日结法、评价中心法、平衡计分卡、关键绩效指标法（KPI考核方法）、360度绩效考核方法等应运而生。 　　其中产生于20世纪40年代，最初被应用于英国军方选拔士兵的360度绩效考核方法是目前国际知名大企业使用较多的考核方法，据调查，在财富杂志排名前100位的企业中已有90%的企业不同形式的将360度考核用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚等。国内的知名企业如金蝶、李宁也采用此类考核方法。 　　什么是360度绩效考核？360度考核与其他考核形式有何不同？360度考核能为企业带来什么样的改变？东西方企业文化差异导致的各自对360度考核所产生的解读有何不同？下文将一一进行阐述。 　　一、360度绩效考核的内涵及东西方企业应用的差异 　　“360度考核方法又称为全视角考核方法，它是指由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考核方法”。 　　360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，考核数据来源多样，具有全方位、多角度的特征；被考核对象自评具有较强的主观性，常常会对自己的工作有较高的分数，因此设置时需尽量降低其主观性，强调服务对象的评价权重。 　　360度考核与西方倡导的“天赋人权”、“自由”、“个人主义”、“平等”、“竞争”的思想是相适应的，它提倡的“我给你多少钱，你听我的话”的管理哲学符合西方式管理方式，这与东方倡导的“强调集体主义”、“追求部门和谐”、“寻求中庸之道”有着本质上的区别。另一方面，社会长期形成的“官本位”的思想一直影响着中国企业，即使是在中国的合资企业，大部分组织领导者仍然难以从意识上接受来自下属的监督与批评，因此360度考核中的下属考核绝大多数情况下是形同虚设，大多数时候，考核还是以上级考核作为考核的最终标准；而同级评价更多的是体现出这样两条结论：“谁的人缘好，谁的综合得分就高；谁不做事，谁的综合得分就高”。 　　因此，中国企业实施360度考核，如何去其糟粕，取其精华尤其重要，下文将以调研过的2家企业（应当事人要求，本文将其简称为A公司和B公司）为例，就企业在实际中推行360度考核的情况进行探析，探讨适应中国人管理文化的360度考核方式。 　　二、A公司、B公司推行360度考核过程探析 　　笔者在2008-2009年基于教学改革的需要，借助于一定的人脉关系，分别对A公司、B公司人力资源部以绩效考核体系为核心的人力资源变革进行了深入调研。 　　（一）A公司360度绩效考核推行情况 　　A公司一直以产品快速占领市场为宗旨，大打品牌广告，在一线城市大范围地展开铺货，销售在公司整体决策中占有决定地位，所有生产、研发、财务都服务于销售。经过数5年的发展，公司在业内有了一定知名度，部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了，公司人员急剧增加，前期一直隐藏的管理问题一下就突显出来。为了获得公司业绩的可持续发展，2007年公司决定引入360度绩效考核，严格按照360度考核程序对公司员工进行考核，并通过与咨询公司合作，展开薪酬项目合作，清理所有职位员工的工作职责说明书，将员工工作职责以书面形式明确下来。公司360度考核按照一年一次的标准，由各部门严格按照360度考核流程进行，年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计，但结果却让人大吃一惊，基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外，其他所有员工考核结果全部为良好，从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资，谁应该被淘汰出局。于是