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中小企业执行力的铸造 　　[摘 要]中小企业在铸造执行力上有很大的误区,认为良好执行力的缺乏是下属的问题,而笔者认为:执行力不好要从“上”开始检讨。本文就此观点展开分析并提出了相应的对策。 　　[关键词]中小企业;执行力;铸造 　　[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)15-0149-02 　　 　　国家经贸委对中小企业确定的标准为:年营业额5亿元人民币以下的企业。据此,中国有95%以上的企业属于中小企业,广大的乡镇企业、私营企业绝大多数都是中小企业。在这95%中小企业的管理中,高层作出的决策是正确的,但常常导致经营失败,这样的现象屡见不鲜。究其原因,是在决策的执行中出了问题。执行就是以系统的方式,让自己能一直认清现实状况并采取行动。美国著名经济学家保罗#8226;托马斯和大卫#8226;伯恩,在长期跟踪企业的发展研究这一现象时提出了执行力的概念,认为企业成功20%靠策略,60%靠执行力。“523法则”也表明:一个企业的成功50%靠产品、20%靠策划、30%靠执行。“执行力”本来不是中国常用的字,中国人习惯叫“贯彻”,从上到下全面贯彻,很多人一听到执行力,就说底下执行不好。他们认为良好执行力的缺乏是下属的问题,要解决这个问题只能要求下属主动改变工作态度。虽然说企业执行力的主要执行者是占企业人数80%的基层员工。但是,笔者认为:执行力不好要从“上”开始检讨。 　　因此,中小企业要铸造具有核心竞争力的执行力,在国民经济中发挥更好的作用就必须强调领导与部属两方面的执行力! 　　首先,领导者的执行力问题。 　　领导者的执行力问题源于一些错误观点:第一,居高位者不必操心实际经营方面的细节事务。第二,领导者不能以身作则。很多老板喜欢发牢骚,“怎么搞的,今天这么多人迟到”,但自己十点钟才到。如果做领导的自己没有改变,要求底下的人改变,变革是做不到的。三星老总李健熙就曾说:“从我开始改变,除了妻儿一切换新。”第三,许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人只要授权下属即可。执行应该是一套纪律与一套系统,必须深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中。否则,花很多时间学习与倡导最先进的管理技巧便毫无价值可言,只是在建“空中楼阁”。马明哲有个启示,叫“怪圈现象”:高层埋怨中层,中层埋怨下层,反过来下层埋怨中层,中层埋怨高层。如果将马明哲的这句话画个简图体会一下:总经理100分,副总92分,经理85分,副理77分,主任64分,副主任59分,员工48分。我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差,到经理就偏差15分,到主任就偏差了36分,到副主任就偏差了41分,到员工就偏差了52分。所以执行力不好的时候,要仔细研究是从谁开始偏差了。 　　其次,部属的执行力问题。 　　企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力上,员工执行力的最大发挥也就意味着企业执行力提升。但目前,中小企业的部属却在执行力方面出现诸多问题,比如:找借口,推脱,不敢承担责任,有问题不积极主动地及时沟通,不试着去找最好的解决方案,说到做不到,虽然锁定了目标但拿不出结果,工作的责任心和能力欠缺,对安排的工作认为是小事,不能认真对待;组员之间信任有问题,窝里斗,拉帮结派,比如老人派、新人派、技术牛人派等。因此,强化员工的执行力势在必行! 　　根据以上分析,中小企业的领导和部属在提升执行力方面必须采取以下对策: 　　 　　1 建立良好机制,做好人力资源管理,解决执行力的根本问题 　　 　　(1)改变聘用与人员变更机制。对于新进人员进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写申请表,参加笔试、面试和绩效模拟测试。对于现有人员实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。树立“能力本位”的价值观,用能执行的员工来执行是提升执行力的根本。 　　(2)及时调整员工的心态与观念,创造良好的工作环境,在配套的激励机制基础上,建立合理的约束机制。 　　(3)参与式管理机制。员工与组织之间存在着互惠的义务和承诺(包括公开描述的和隐含没有申明的),只有让员工参与到组织系列变革中,使之成为组织的主人,才易接受新的方式和改变,对自己参与制订的战略计划,印象深刻,执行起来自觉性、责任感大大增强,提升执行力。 　　(4)跟进机制。 通过跟进,向公司员工传达一个敦促行动的信号,确保他们在开展工作时做到协调同步,这是提高员工执行力的一个重要控制措施。 　　 　　2 做好内部控制系统,加强执行力 　　 　　针对中小企业管理者的内控意识不强、认识片面和素质较低问题,应该采取以下有效措施:①强化管理者的内控意识和高层领导的控制职能。建立健全科学的决策