中国建材水泥大王资本布局.docVIP

中国建材水泥大王的资本布局 　　对于现今的中国建筑材料集团（下称中国建材）来说，牵头成立注资100亿元的西南水泥，不过是“小菜一碟”――更何况这样一家区域性极强的企业还承载着集团公司远大的产业梦想。 　　2011年12月15日，中国建材西南水泥有限公司在成都正式成立，注册资本100亿元。据股份公司总裁曹江林介绍：西南水泥计划用2～3年左右时间，通过联合重组等方式，实现云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨，占西南区域20%～25%市场份额，成为西南区域内最大的专业水泥公司，并且目前已经锁定的并购目标企业超过100家。 　　如此大手笔，自然源于母公司十足的底气――据上市公司公开资料显示：作为中国最大的综合性建材产业集团，中国建材仅在2011年前10个月营业收入就达1533.6亿，利润113.5亿元，预计全年营业收入将达1900亿元。尤其在水泥产能上，中国建材毫无争议地雄踞世界水泥第一。 　　可是谁又能想到，10年前，这个如今“财大气粗”的巨型企业也曾在破产的边缘挣扎。 　　“我到中建学到的第一个词是‘叠封’（约定俗成之意为被这家法院查封了，又被另一家法院查封了――编者注），当时这座小楼都被法院封了。” 2011年12月12日，坐在中国建设北京总部一楼的会议室里对《中外管理》回顾当年，宋志平难掩感慨之情――2002年他被调任中国建材出任总经理一职时，企业背负着32亿元的逾期债务。 　　“办公楼都被封了，哪儿有什么未来？”宋志平唏嘘不已。 　　事实证明，未来自然是找到了。在过去的5年里，中国建材年均复合增长率均超过50%。这未免让人好奇，除了中国城市化带来的助推大势，究竟是什么给了中国建材逆转颓势的能量？这家企业何以用短短几年时间迅速强势崛起？ 　　重获新生：港股上市 　　简单地说，中国建筑借助的是资本的力量。 　　时至今日，有人帮宋志平总结：原来你是先讲了一个故事，靠这个故事去股市拿到了钱，然后又用这些钱实现了那个故事。宋志平乐呵呵地承认：可不就是这样？但关键在于，这个故事的逻辑是对的。 　　故事在2006年进入正题。 　　这一年的3月，中国建筑在将自己的优质资产归拢打包后，在香港联交所成功挂牌上市。公司业务庞杂，有轻质建材、玻璃纤维及工程业务，还有数量极少的新型干法水泥。适逢香港投资者对于对水泥产业的兴趣浓厚，各种水泥股票都是基金重仓，于是中国建材在港股市场备受追捧。 　　“这件事情告诉了我们两个信息：第一，资本市场能够给企业提供充盈的运营资金；第二，水泥市场将是我们企业未来的主攻方向。”宋志平直言，正是2006年港股上市之后，中国建材才正式将企业的战略重心转移到水泥上来。 　　而在此之前的几年时间，宋志平和中国建材忙的只有一件事情：还债，以求轻装上阵。也因此，依托国企背景，中国建材四处寻找重组伙伴。 　　彼时的中国建材，具有典型的国有企业特征。中国收购与兼并研究中心秘书长高岩对本刊直言：在2003年国资委成立前后，类似于中国建材集团这样行政性主导的债务重组具有不可复制性。“更多的来自于非市场化的能量。”高岩如是说。 　　但是，宋志平知道，市场化是必然。 　　那时，中国建材行业的发展看似已繁荣茂盛，水泥、玻璃产能占据全球50% 以上的份额，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。但这个行业汇聚了几千家企业，集中度低、技术水平不高，所谓“两高一剩”（高度依赖资源、高耗能和产能过剩）。大家普遍习惯于依靠不断增加产能来赢得竞争力，相互搏杀，无序压价，结果就是谁都活不好。从国际规律上看，走向集中是必然趋势――在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时在中国，这个数字是不到15%。 　　宋志平敏锐地感觉到：整合“机会就在当下，一定要及时抓住”。之前摆脱债务的重组经验也让他更坚信自己的选择：通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合。 　　（格言：对竞争分散的行业来说，通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合，是成为行业引领者的不错途径。） 　　他们选中了基础原材料水泥。中国的建材市场70% 是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，因此如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业，这是当时中国建材高层的一致看法。 　　但是，众所周知，身为重资产行业中的一员，资金对建材企业来说举足轻重。对于中国建材而言，自我创新、重组并购、行业整合，所有的问题都面临着一个问题：缺钱。2005 年，通过一系列债务和业务重组，中国建材摆脱了债务缠身的局面，尽管如此依旧“一穷二白”，巧妇难为无米之炊。没有资金支持，通过并购来实现行业整合只能是痴人说梦。 　　宋志平动起了资本市场的念头。 　　上市融资成为中国建材集团的头等大事，而后来的