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全面预算管理中存在问题及对策 　　摘 要：文章对我国企事业单位全面预算管理的内涵，在应用中存在的问题 及对策进行了分析，同时对如何进一步强化全面预算管理提出了几点建议。 　　关键词：企事业单位 全面预算管理 强化措施 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)05-152-02 　　 　　我国企事业单位的预算管理在概念上可以分为成本费用预算、资金预算和全面预算管理三类 ，而且具有继承关系。 　　成本费用预算是我国最早的预算管理形式，在我国企业特别是中小企业广为采用。其主 要优点是操作简单以及可以当作集中授权的工具。但存在的问题也很严重，就是预算指标水 平的确定缺乏依据。按照国外的理论和经验，解决问题的途径是引进作业预算，将成本或预 算动因作为确定预算指标水平的依据。笔者建议可以先对那些数据较大、问题较多或矛盾较 突 出的费用项目编制业务活动计划，每年做几个费用项目，积累几年之后会取得明显成效。 　　资金预算在一定意义上包括了成本费用预算，是成本费用预算的进一步发展，不仅包括 所有现金流出，而且包括现金流入。与国外企业预算管理相比，我国企业在对预算执行监控 方面极富创造性，这就是将会计核算、财务结算、筹资与投资、预算反馈和内部审计整合为 一体的监控系统。最核心又最成功的是财务结算，但其中也存在着问题：首先，很多公司更 注重其金融功能，忽略了按照预算监控资金运行的作用。其次，通过结算中心的监控仅限于 上级对下级一个层级进行监控。第三，不是所有收支都纳入预算，除“小金库”的问题，还 有大量“预算外资金”。第四，资金预算缺乏依据。解决这些问题可以借鉴国外成功经验， 或者可通过国内企业之间交流。 　　全面预算管理是预算管理的最高形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金 预算的进一步延伸。严格地说，所谓全面预算管理就是通过预算来确定和监控组织经营目标 （主要是利润）的系统。在现代条件下，全面预算管理的关键是将预算指标与战略、生产经 营活动与奖惩结合起来。 　　随着市场经济体制改革不断深入，特别是公司近几年技术装备水平迅速提高，生产规模 不断扩大，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。许多企业深深地意识到，“凡 事预 则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的 国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化配置资源，来 增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。因此，全面预算管 理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。 　　 　　一、全面预算管理的内涵 　　 　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。 　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资 本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。 　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和 汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真 正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 　　“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解 ，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”、“效益”意识；另一层是指企业资源 在各部门间的协调和科学配置的过程。 　　 　　二、我国在全面预算管理应用中存在的问题及解决对策 　　 　　目前我国在全面预算管理应用中主要存在的问题有： 第一，对全面预算的理解不到位 ，企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整，而且没有员工的参与。第二，在 进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，这主要表现在预算目标定位不正确、预算依 据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等 方面。第三，不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视， 而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。第四，预算 管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。 　　针对以上问题，应采取以下对策予以改进：一是建立有效实施全面预算管理的企业组 织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面 。二是加强组织文化建设，良好的文化主要取决于高层管理者的认同和支持、全员的参与 和认同两方面。三是细化预算的基础工作，提高编制质量，这包括制度细化、明确预算目 标在管理体系中的地位、改进预算编制方法等方面。四是建立定性指标与定量指标相结合 、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，定期对预算执行者进行考核，并通过衡