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加强煤炭企业绩效管理策略探讨 　　摘要：本文阐述了当前煤炭企业在实施绩效管理过程中存在的一些问题，并探讨了几点加强企业绩效管理的建议。 　　关键词：煤炭企业；绩效管理 　　中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1001－828X(2011)01－0023－01 　　 　　前言 　　 　　近几年来，伴随着中国经济的蓬勃发展，作为中国能源的支柱产业――煤炭行业因其自身生产运营特点，迫切的需要一种好的管理制度，以规范员工的生产作业、管理好各方面的关系，提高煤炭企业生产运作绩效和经济利润。绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容，是企业充分利用资源、获取竞争优势的一条重要途径，对调动职工积极性、加强企业内部信息的沟通、提升工作质量和工作效率发挥着独特的作用。 　　 　　一、煤炭企业绩效管理中存在的问题 　　 　　1.绩效管理远离了员工的参与，缺乏透明度 　　煤炭企业由于受长期的封闭式管理制度影响，缺少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行的客观探讨，因而员工只知道考核结果，而不知考核过程。显然，这种绩效考核方式的缺点是，一方面员工无法实现对自己工作行为的反思，及时发现自己的劣势要素；另一方面容易导致员工之间的心理隔阂，最终挫伤了工作的积极性和主动性。 　　 　　2.缺乏科学的绩效考核指标 　　煤矿是改造征服自然的工作，由于受开采赋存条件、地质构造影响，造成内部考核指标的差异性。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑。并且从整体上看，经营指标权重过高(安全、生产等占整体指标80％)，而非经营性指标(员工素质、管理者水平等)仅占整个指标体系20％。 　　 　　3.缺少绩效反馈 　　绩效管理的最终目的是为了发现问题，分析问题，然后实施改进，提高员工和企业的绩效，提高企业的竞争力。但部分企业内部往往将考核结果作为最终目的，不重视对考核数据的科学分析，仅仅把考核结果作为扣款的依据，不能适时对本专业管理中存在的各种问题进行整改。例如，一个挖煤工人在井下作业时违反了安全标准规定，在最后的绩效考核中他可能会被扣工资，但如果违反安全规定的事情没有得到重视，没有改进，那以后可能会造成更严重后果。从而失去了绩效管理的真正意义。 　　 　　4.绩效管理未能起到承上启下的作用 　　许多煤炭企业主管绩效管理的人员战略意识不强、管理技能不高，没有将绩效管理与人力资源战略、人员的规划与招聘系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统有机地融合起来，从而导致绩效管理结果不能与其他人力资源管理工作的“链接”，不能发挥绩效管理在人力资源管理中的承上启下作用。 　　 　　二、加强煤炭企业绩效管理的策略 　　 　　1.完善企业绩效管理体系 　　一是设立专门机构统管绩效考核工作，完善考核程序。企业应当设立考核办公室统一负责考核工作。专业职能部门将考核结果经分管领导审核后，报至考核办公室。考核办公室根据各专业权重比例等要求整理汇总，报主管领导批阅后，执行考核并建立考核台账。考核办公室要定期公开公布考核结果，接受各单位的监督，从而形成闭合管理模式。 　　二是合理利用信息化平台，提高绩效考核的透明度。随着科技不断进步，信息化平台被引入绩效考核体系。它以科学性、公正性受到众多的企事业单位认可。煤炭企业应通过信息化平台，对员工的绩效考核过程与结果进行客观公布，提高绩效考核的透明度。 　　三是完善绩效管理的战略定位，发挥绩效管理在企业人力资源管理中的承上启下的作用。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。因此，企业在制定绩效管理功能系统时，应与人力资源管理系统中职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块联系起来，促进整个系统的有机协同，对员工起到正向或负向的激励作用。 　　 　　2.优化企业绩效考核指标 　　首先，在工作分析的基础上，建立各岗位的绩效要素和标准体系，这是进行绩效考核的前提。建立绩效要素和标准时，要根据所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面进行指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。其次，考核指标的确定应先自下而上，再自上而下。即先由考核对象根据企业发展战略和年度目标及工作重点，在进行工作分析的基础上，编制岗位工作职责及各项考核指标，再由矿上的考核机构组织相关职能部门对考核对象提出的计划进行审核、平衡和汇总。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计考核要素，突出考核重点，使考核更符合实际。最后，制定绩效考核指标时，要针对不同岗位、不同职责要求、不同的考核指