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基于组织成员成熟度参与管理激励机制研究 　　内容摘要：本文从参与者成熟度角度列出“参与管理”激励认识的两种典型表现，然后从参与者成熟度角度分析了认识偏差的主要原因，旨在减少认识偏差，探索基于组织成员成熟度的“参与管理”激励机制的有效途径，最大限度发挥“参与管理”理论对实践的指导作用。 　　关键词：参与管理 激励机制 成熟度 　　 　　“参与管理”激励机制认识的典型表现 　　问题诊断： 　　你知道自己的本职工作与“参与管理”有多大联系吗？ 　　你所在的组织中其他成员知道他们的工作对“参与管理”的影响吗？ 　　你所在的组织绩效管理中涉及对团队行为的考核吗？ 　　你在工作中是否有过由于职权的限制无法更好完成任务的体验？ 　　你在工作的行为约束更多来自于上级权威？组织中的制度？还是自我控制？ 　　“参与管理”作为一种有效的管理方法是基于以下2个管理假设：第一，“参与管理”是组织中激励的诱因，且激励作用是双向的、互动的；第二，对所有参与者，无论是倡导“参与管理”的一方，还是响应“参与管理”的一方（在正式组织等级链中通常情况上级是倡导方，下级是响应方）作出了十分乐观的人性假设，即认为所有参与者都愿意并且有能力参与管理。但是管理现实中却更多这样的尴尬：“参与管理”仅仅是体现为上级对下属的激励，同时无论哪一方对“参与管理”都没有表现出预期的积极心态和行为。 　　所谓参与者