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当前铁路运输企业内控内部环境存在问题和对策研究 　　摘要:本文首先介绍了铁路运输企业内部控制环境及其特点，其次从四个方面对铁路运输企业内部控制环境的现状及不足进行了分析，在此分析的基础上，针对现存的不足提出了我国铁路运输企业加强内部控制环境建设所应采取的相应对策。 　　关键词:铁路运输企业 内部控制 内部环境 　　 　　一、铁路运输企业内部控制环境及其特点 　　我国铁路运输企业的内控环境具有其自有的特殊性。目前铁道部下属的铁路运输企业主要有铁道部做为唯一投资主体的铁路局以及铁道部和各铁路局处于绝对控股的专业化运输公司。如铁路局为全民所有制企业，实行厂长经理负责制，由职工代表大会和基层党组织实行民主监督、民主管理，并不是《公司法》真正意义上的法人，其法人治理结构与《公司法》要求甚远。 　　专业化运输公司虽经过了公司制改造，但仍是铁道部直属的专业运输公司，受铁道部的直接领导，铁道部委派出资代表人，虽然依法设有《公司法》要求的股东会、董事会、监事会，但其和铁路局的“老三会”（党委会、工会、职代会）没有本质区别，仍直属于铁道部，并未按照《公司法》要求，董事会、监事会、决策层和经营层分开，董事长和总经理分设，董事和董事会缺少独立性，其治理结构与铁路局没有本质上的区别。 　　二、铁路运输企业内部控制环境的现状及不足 　　(一)治理结构不完善，产权不明晰 　　按照《企业内部控制基本规范》，企业应按国家有关法律法规和企业规章，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。而目前铁道部下属铁路局和专业化公司的一把手由铁道部任命，既是决策人又是执行人，集董事会和经理层权力于一身，权、责、利三者不明显，对确保内部控制的有效实施产生消极影响。 　　我国铁路内部特殊的治理结构和模糊的产权关系日益成为铁路高速发展的掣肘，影响了内部控制的实施效果。目前我国铁路采用的是政企合一的管理制度，以铁道部作为出资人具有绝对的控股权，居于绝对主导地位，同时又具有绝对的控制权，是整个铁路运输企业唯一的最高行政主管部门，兼具政府和企业的双重身份。铁道部所享有的行政管理权和股东权，本应以外部机构和内部股东的不同身份和不同方式行使。但在政企不分的体制框架下，铁道部不仅作为外部管理机构行使行业管理职能，更将股东权外化于企业，产生股东权滥用所导致的企业产权残缺。 　　(二)内部审计机制不完善 　　1、缺乏独立性 　　内部审计部门由企业总会计师或总经理分管并向其汇报工作，与被审单位形成同一企业内的平行部门，使内部审计机构和人员缺乏独立性，违反了独立性是审计工作的灵魂这一重要原则。 　　2、 经济责任审计效果不甚理想 　　主要为：一是“事后审计，审任脱节”，在实际工作中，一般都是离任后，才进行审计，使审计工作缺乏主动性，未经审计，照样可升迁，审计结论不易落实，起不到震慑作用。二是经济责任划分困难，特别是任职期间经济责任难以界定，很难做出准确的审计评价。 　　3、 内部审计范围有待扩宽 　　内部审计还主要集中在对财务领域的审计。对管理和效率等领域审计不够重视，其积极作用还没有得到充分发挥。 　　(三)人力资源政策缺乏科学性 　　 1、人员结构不合理，素质偏低，缺乏科学的招聘机制 　　结构性缺员严重：苦、脏、累、危险岗位大量使用劳务工，技术要求较高的工种严重缺员。机关部门臃肿，造成人力资本和工资成本的浪费。 　　 2、晋升制度不合理 　　人员选用权利集中，缺乏民主机制，论资排辈现象严重，缺乏客观性和公正性，造成大量人才流失。 　　 3、培训机制不健全 　　企业培训往往只重理论，不重实际，只重形势，不重时效，忽略员工心理素质训练。虽然铁路运输企业一直重视开展职工培训，但培训效果却与目前企业发展要求存在一定差距。其原因除培训方案、方式存在问题外,培训与培训后的使用、待遇缺乏有机统一。培训往往是走过场，人事部门下达对管理人员的培训计划,一线和工人由本单位职工教育部门负责。铁路运输企业同时设置两个人力资源部门，一个称为“人事科（处）”负责管理人员的升迁，另一个称为“劳资科（处），职工使用和待遇确定则由劳动工资部门负责,两者是一个企业管辖的两个部门，相互之间缺乏统一规划和协调机制，造成管理职能重叠和成本的增加。 　　(四)文化建设忽视“人本管理”理念 　　在《内部企业控制基本规范》中着重强调了“以人文本”的企业文化建设。铁路运输企业缺乏柔性管理，多以命令性为主，生、冷、硬。员工缺乏风险精神和主人翁意识，薪酬机制与市场严重脱轨，分配模式单一，造成职工积极性不高，使企业缺少凝聚力和团队精神。 　　三、改善铁路运输企业内部控制环境的对策 　　(一)完善铁路运输企业