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森隆集团家业治理经验及建议 　　始创于1997年的安徽森隆集团在家族企业治理方面的诸多经验值得同业借鉴，如法人企业的分散投资策略、职业经理人的由外转内策略、激励机制的内外兼修策略、企业传承的自然接力方式、公益慈善的电商扶贫策略和以德治企的家业治理策略等。鉴于此，我们从家业治理的风险隔离、职业经理人的晋商经验以及激励机制的身股制等方面给出森隆集团进一步发展的策略建议。 一、家业概述：以德治企 　　安徽森隆集团始创于1997年，是马鞍山成立时间最早的房地产开发公司之一，现注册资本为1.1亿元人民币，资产数十亿元。集团于2008年正式挂牌，旗下包括安徽森隆房地产开发集团有限公司、马鞍山森隆物流有限责任公司、马鞍山森隆矿业发展有限公司、马鞍山森隆农业科技开发有限公司、安徽江东钢材市场有限公司、安徽森邦汽车销售贸易公司、山东泰安森隆置业有限公司、南京中合众原置业有限公司、嘉善龙软创园建设发展有限公司等企业。 　　创始人黄治平1973年高中毕业后参加工作，上过山下过乡，在农村工作过，也曾在公社、区委工作过，官至区委委员等职务，1993年下海创业，直至后来成立安徽森隆集团。在前期的工作和创业过程中，黄治平先生一直秉承“学会吃苦，懂得吃苦”的基本原则以及“记恨别人不如解决自己”的为人处世原则，这也与其父对他的培养和谆谆教导密切相关，毕竟黄治平先生的父亲是新四军成员，当1956年马鞍山建市时，黄治平先生的父亲曾是马鞍山第一批公安干警，也曾任派出所所长。按国际经验，在分析家业治理之前，我们首先要分析其家族关系谱系图（如图1所示），从中可以看出，黄治平家族目前已四世同堂。儿子黄?的自我描述“生在安徽，学在英国，住在北京，我爱中国”完美刻画了其基本情况。具体而言，黄?2004年获得英国雷丁大学建筑管理学硕士学位，回国后在中国中元国际工程公司（原机械部设计研究总院）工作，先后任经营部科员、副主任科员和外贸业务部主任等；2006年获得工程职称，曾承担胡锦涛亲自批示的中国援建南美苏里南项目的前期工作；2007年，回到家族企业森隆集团任总裁。 　　家族企业治理的维度不外乎财富增值、财富传承和家业治理等维度。因目下森隆集团的家族财富以法人持有为主，家族成员名下的财富或资产数额并不是太多，鉴于此，下面，我们重点阐释家族企业的治理情况。 　　第一，财富增值的分散投资策略。如前所述，黄氏家族的财富以法人持有为主，且法人集团名下已有诸多企业，下一步的三大投资方向分别是投资、文化和地产，其中地产业以承接产业转移为主，投资相关拟上市企业，目前入股的主要金融企业有马鞍山小额贷款试点项目和马鞍山商业银行等。 　　第二，职业经理人的由外转内趋势。自二代黄?先生回归家族企业后，在经营管理上引入了诸多新元素，如提高高管的薪酬待遇以及引入职业经理人制度等。在实践过程中，由于优秀职业经理人缺乏且在激励机制方面双方的契合度不高，再者由于职业经理人的忠诚度不高，所以在引入职业经理人方面的实践并不成功。目下，森隆集团在项目负责人的选择上以家族成员为主，即由外转内的职业经理人趋势。 　　第三，激励机制的内外兼修策略。在员工福利方面，除基本的工资和各项保障外，森隆集团也曾对高管进行实物奖励，如房子，再如对中层以上干部的奖励不低于20万元等，或者组织一些国际国内旅游等。目下，也正考虑借鉴同业的成功经验，利用项目进行股权激励，一般以干股为主。 　　第四，企业传承的自然接力方式。目前，森隆集团的创始人黄治平先生任董事长，接班人黄?先生任总裁。在谈到家族企业传承时，父子双方都赞成“自然接力”，父亲黄治平先生同时也认为“儿子不是‘富二代’，应是‘创二代’，儿子接班的不是资产，是责任更是担当，必须与时俱进”。 　　第五，公益慈善的电商扶贫策略。在慈善公益方面，森隆集团曾向南京慈善总会捐赠人民币50万元，支持政府的慈善之举。目前，森隆集团重点打造“森隆信福小屋公益计划”，即运用“电商扶贫”的方式将“信福小屋”扶贫助困功能与帮助“中国好人”相结合，从全市28个贫困村中选购农户剩余农产品，为马鞍山市“中国好人”分期免费提供生态地农产品。 　　第六，以德治企的家业治理策略。无论是对自己本人，还是对自己的员工和职业经理人，抑或是对自己的儿子黄?，黄治平先生都强调“德在先”。事实上，黄治平先生本人也是这样以身作则的，如在公职系统工作期间，曾有人送礼给黄治平先生，第二天他又给人家送回去了。父亲的耳濡目染对接班人黄?先生也影响巨大，如黄?先生在大学读书期间，不用父亲的“金卡”，自己勤工俭学，到饭店、商场打工等。 二、政策建议：风险隔离 　　下面，我们从家业治理的风险隔离、职业经理人的晋商经验以及激励机制的身股制度3个方面，给出黄氏家业治理进一步发展的策略建议。 　　1.家业治理的风险隔