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浅析全面预算管理在公立三甲医院中应用 　　摘要：随着我国供给侧结构性改革的日益深化，医改政策也在不断健全与完善。预算管理职能优化是推动医院，尤其公立三甲医院强化内部竞争优势和服务效能的重要手段。预算管理效能高低直接决定着医院管理由粗放化向精细化转变，也影响信息化管理水平的高低。公立医院具有经营管理和公共服务双重职能。为此，聚焦于公立三甲医院，探讨全面预算管理的应用现状及优化策略，成为当下新时代医院管理急需解决的关键问题。本文基于全面预算管理的内涵、发展等基础性阐释，着重归纳公立三甲医院全面预算管理的应用现状，并结合信息化环境提出具体的优化策略。期望本文结论对公立医院提升预算管理水平、职能转化具有重要启示。 　　关键词：全面预算管理；公立医院；应用分析 　　公立三甲医院采取全面预算管理的背景主要体现于三方面：一是当下我国正处于供给侧结构性改革的关键时期，职能优化成为各预算单位取得竞争优势的重要途径，而预算管理是公立三甲医院医院典型的内部职能。二是当下正值互联网迅速发展时代，信息化为预算单位的职能优化提出诸多挑战，也带来诸多机遇，其中尤其体现为预算信息化。三是新医改要求医院必须强化可持续发展能力、优化资源配置、降低医疗成本，破除传统的“以药养医”体制。以上三方面背景要求医院必须建立健全预算管理体系，规范预算管理指标。 　　一、全面预算管理概述 　　根据现代管理理念，预算管理可以分为三个阶段，一是规范化预算管理阶段，重在强调标准化，所有预算环节、预算指标采用统一标准；二是精细化预算管理阶段，重在强调全面化，涉及全员化、全局化和全程化；三是个性化预算管理阶段，重在强调预算自由化和灵活化。目前众多企业、事业单位均已由规范化进入精细化预算管理，部分高新技术企业预算管理已经进入个性化阶段。全面预算管理的目的主要体现于两方面：一是将预算指标具体化、细分化，预算编制中涉及预算单位的每一个部门、每一个人员、每一个环节；二是为预算单位财务决策提供初始依据。但全面预算管理的应用通常会存在三种误区：一是全面预算管理的本质是一种控制和分析行为，并非会计行为；二是全面预算管理强调全员化和全程化，并非财务部门的独立职责，而是所有部门和所有经营环节的协同职责；三是预算的目标是控制成本，不是预算本身。 　　二、公立三甲医院全面预算管理的应用分析 　　（一）全面预算管理尚未形成信息化 　　首先，在全面预算集成系统中，数据较为简单，仅仅涉及时间、金额等，难以满足财务决策需求；且HERP系统仅有的报表生成、数据记录等功能，财务人员难以调用其中的数据进行财务分析；各信息系统间没有形成模块化，部门信息化系统间的协同性较差。其次，预算管理是部门间协同作业的结果，全面预算管理更需要各部门间共同参与，但现有针对预算管理的风险检测并未形成联动化、实时化，进而易于导致不能及时检测预算超额情况。最后，全面预算管理重在有的放矢，全员参与，但当下公立医院并未形成全员参与的预算意识，部分管理人员仍然着眼于局部，认为预算是财务部门的事情，与己无关。 　　（二）预算编制与执行不科学 　　预算流程梳理是响应全面预算管理的关键。首先，预算编制方面，一是预算不是财务部门的独立职责，而是众多部门的协同职责。但目前相当部份公立三甲医院财务部门仍然是闭门造车，仍然采取上年度?A算乘以增长率的计算方式折算当年预算额。这导致预算与医院实际存在较大偏差。二是预算编制仍然采用增量预算方式，预算与医院实际经营间并未有严格的逻辑关系，预算指标不对称。其次，预算执行方面，一是预算执行过程中没有严格的预算监管体系以实时反映预算执行情况；二是预算与决算间对比和反馈性较差，并未将决算作为下年度预算编制的基本标准，而仍然将上年度预算作为本年度预算的标准。 　　（三）预算人才缺乏 　　虽然全面预算管理是当下普遍使用的一种预算方法，但在复杂多变环境下，预算人才成为全面预算管理应用的关键。首先，预算管理是财务管理的重要组成部分，但其与计算机、税务、经营管理等知识密切相关。而目前复合型人才的培养严重不足，现有人员仍然局限于传统的标准化预算管理，进而形成“信息孤岛”。其次，公立医院是典型的经济效益与社会效益兼顾的非营利性机构，其人才培训需要同时借助于现代企业的经营管理理念和公共服务单位的先进理念。但目前预算人才缺乏内外兼修、可持续的培训机制，致使相关人员预算观念滞后。 　　三、公立三甲医院全面预算管理的优化策略 　　（一）构建全面预算集成管理系统 　　信息化时代，通过嵌入预算集成系统，实现数据共享和作业协同是当下预算管理的关键。首先，增加数据维度，每一条数据记录要包含付款方、责任人、责任单位、时间、金额等，将数据来源标识清晰，如数据源于合同，则要链接合同管理信息系统的合同编码，若数据源于资产，则要链接资产