物美区域发展左膀右臂.docVIP

物美区域发展左膀右臂 　　IT技术支持与供应链，是零售业的两大核心问题，解决好这两个问题，在连锁零售行业就赢了一半。 　　 　　“很多优秀的中国企业，并不是在跟外资企业拼刺刀的时候拼死的，而是在上战场的路上累死的。”物美十五年成长经验，被吴坚忠董事长浓缩总结成短短一句话。 　　就在上个月，物美集团刚刚拿到了TPG、联想弘毅投资、联想控股三方组成的投资团队约2亿美元的战略性投资。2亿美元的投资固然令物美集团欣喜，不过，“柳传志看好物美”恐怕更令人振奋。 　　2亿美元全部用于全国范围内的收购和开设新店，物美是开始全国扩张吗?当然不是，收购和开设新店全部围绕物美现有的核心区域：北京、天津、杭州、银川四地。 　　“区域发展战略”在物美集团内部的地位，犹如我国坚持走社会主义道路一般不可动摇，从1994年12月26日物美第一家超市开业至今，前后两任董事长，坚定不移地贯彻执行区域发展战略。 　　柳传志的肯定，国内外优秀的风投基金入股，连《华尔街日报》都毫不犹豫的称赞“物美将是明日沃尔玛”。这是物美坚持十五年区域发展战略的丰厚回报。 　　2002年，物美度过了稳健缓慢的成长期，北京市内店面近百家，区域发展战略在几年的摸索中，逐渐成熟清晰。 　　IT技术支持与供应链，是零售业的两大核心问题，解决好这两个问题，在连锁零售行业就赢了一半。 　　物美的区域发展战略规划中，也是先打好这两项基础，然后进一步区域复制。 　　 　　左膀：信息系统 　　 　　“我们的IT系统领先同行业十五年，沃尔玛第一，我们就是第二。”物美副总裁富宇说道。 　　物美创始人以及所有高管人员都是IT出身，都认识到信息系统的重要性，在物美刚刚成立的时候，就组建自己的信息化团队。而那个时候，国内还没有哪家企业将信息化放在重要位置，都是在企业做到一定规模后，逐渐认识到信息化的重要性，才开始投入信息化建设。客观地说，物美的信息化基础还是不错的。 　　2002年之前，物美的信息化建设除了有自己的开发团队，也与包括IBM在内的国内外知名企业合作，满足物美当时信息化需求。 　　随着物美规模壮大，更多问题是当初的信息化系统无法满足的。在物美2002年的区域发展规划中，未来几年，物美进一步并购扩张，门店数量增加几倍。 　　为了满足当时以及预估的发展需求，物美信息化系统开始更新换代，为区域发展打下坚实基础。 　　不过，从IT技术上来讲，连锁零售企业的信息系统并不是说换就换的，更换信息系统风险巨大。如何保证更换过程中不会影响正常营业?信息转换中，老系统与新系统如何顺利对接? 　　企业IT系统更新过程中都要考虑以上问题，这两个问题有一个没有十足把握就没有人敢做，做了，企业可能就完了。其风险性，在连锁企业中尤为突出。 　　这也是国内外连锁零售企业不敢轻易变动信息化平台的原因。有更换信息化系统意图的企业很多，而付诸实践的很少，多数是在原有IT系统上增添项目，丰富原有系统。 　　业内人士认为，“很多企业也对外宣称完成了信息化革命，但是真正脱胎换骨的比较少，仅此一点物美就是领先的。” 　　以业内巨头沃尔玛为例，1970年代的时候，沃尔玛信息系统仅次于美国航天局，有其他零售企业无法企及的信息系统基础。如果假设沃尔玛创建时的系统容量为10G，那包括物美在内的很多零售企业，初期系统容量就只有100M。不过，信息技术发展日新月异，今天的技术水平相较以前大不相同。沃尔玛更换信息系统风险巨大，总部管理模式下，仅语言系统一项就不是简单工程。几十年的发展过程中，沃尔玛在自己的信息系统上添加了许多“补丁”，来代替需要更换的系统。 　　2004年，物美经过多方考察，与某德国企业签订信息化合作协议。 　　连锁零售业务的复杂琐碎，使得到物美调研的德国专家挠头不已。比方说在欧洲，超市销售的猪肉是没有前尖、后尖这样的区分，都是统一价格。在物美一块猪肉可以分割出十几种部位近二十种品类分别销售，每种品类的价格和分量都不一样，牛羊肉都是这样。 　　经过双方三年的共同努力，2007年物美信息化系统开始正式上线应用。 　　为了尽可能地保证更换过程中对接顺利，不影响门店正常营业，双方都投入了大量的人力物力。研发团队中，物美投入三百多人的团队，双方共涉及外籍研发人员一百多人。研发团队将新系统精确到最基础的地方，如何导入的每一个细节都考虑到了。 　　实际更换系统时，物美几百家门店分批次进行，五个门店一批，关店之后，夜间更新系统，二百多个技术人员随时待命。“对方和我们的团队在那个阶段真的是太累了。”物美信息化的一位参与者说道。 　　事实上，在这之前，包括每个卖场的基层工作人员和物美供应商，都经过了严格的培训。供应商对计算机的掌握良莠不齐，有的供应商可能连电脑操作都不会，培训以后用物美的系统得心应手