米其林法则做员工贴身教练.doc

米其林法则做员工贴身教练 　　 　　米其林人力资源部门保证：每300个白领员工或是每500个蓝领员工配有一位专职的职业生涯经理，当员工有需要时，职业生涯经理就会及时与员工交流 　　 　　职业生涯经理 　　 　　米其林在中国的长远策略和目标主要是创新和成长，在实现策略和目标的过程中，人的因素最为关键。米其林人力资源部门给自身的一个重要定位是――业务部门的战略合作伙伴，“米其林的人力资源部门不是一个简单的、被动的、服务性的支持部门，而是以一种主动、积极的方式为业务部门提供支持。”米其林中国区人力资源总监齐晓峰在接受《中国新时代》专访时表示。 　　要成为业务部门的战略合作伙伴，人力资源部门必须参与到业务部门的工作中去，才能在第一时间了解业务部门的需求，近而提供相应的服务。为此，人力资源部门设立了专门的职业生涯经理部门。 　　所谓职业生涯经理，就是对员工在米其林的整个职业生涯进行规划和指导，为员工提供帮助，协助员工制定自身的发展方向。 　　职业生涯经理必须了解业务部门的业务、产品和客户。从业务部门每月的业务管理会议，到对未来一到三年的业务战略规划会议，职业生涯经理都会参加。“通过参与业务部门的规划，职业生涯经理了解到如何配合公司各个业务部门下一步的战略规划，并为其提供必要的服务。”齐晓峰介绍说。 　　职业生涯经理根据业务部门的战略发展需要，会提前做好人员的招聘和准备工作。职业生涯经理会为这些预备人才提供相应的培训，以保证其尽快地胜任工作。这就在一定程度上避免了员工适应岗位滞后的过程。“正因为职业生涯经理了解业务部门未来的需要，并会按照业务部门对岗位的要求，提前做好员工的培训，职业生涯经理和业务部门因而达到了真正的连接。”齐晓峰说。 　　在米其林，人力资源部门保证每300个白领员工或是每500个蓝领员工配有一位专职的职业生涯经理。职业生涯经理的一个重要的职能是与员工实现真正的连接，成为员工的职业发展的专业“教练”。职业生涯经理在员工加入后的前三年，每一年与员工交流一次，三年之后每两年交流一次。当员工有需要的时候，职业生涯经理就会及时与员工交流。 　　从招聘面试员工开始，职业生涯经理就开始与员工接触，并会一直伴随员工成长。职业生涯经理犹如员工贴身的职业教练。 “名师出高徒”。对于职业生涯经理，米其林有一套严格的选拔制度。 　　 　　“职业生涯经理因为要配合业务部门的工作，同时也要了解员工的职业发展，这就要求职业生涯经理即要了解业务部门的工作，也要熟悉各个岗位的要求。所以，职业生涯经理一定是在他所管辖业务部门有一定工作经验的人。” 齐晓峰解释道。 　　米其林的职业生涯经理基本都是在各个业务部门里成长起来的。米其林销售部门有一位职业生涯经理，是从一个普通的销售代表成长起来的。此人先后在销售、培训、市场分销等方面积累了经验，并成为销售团队的管理人员，在经过十几年的经验累积后，成了销售部门的职业生涯经理。齐晓峰说：“事实上，职业生涯经理就是业务部门的一分子。” 　　在业务部门有招聘需求时，职业生涯经理首先会从公司内部寻找合适的人选，而后考虑外部招聘。对于招聘的新员工，相对于知识和技能，米其林更看重新员工的品格。“知识和技能可以通过后天的培训弥补。我们更看重员工的品格，看他是否做事认真、诚实等等。” 　　对于要进行面试的人员，人力资源部会做背景调查，通过对应聘人员的任课老师、辅导老师以及同学来了解应聘者。在面试阶段，还会设计一些有技巧的问题，以更深入了解应聘者。 　　人力资源部门为了配合业务部门的发展需要，做好充裕的人才储备，专门设立了育苗系统，为业务部门随时需要人才做好准备和培训。 　　米其林一直秉承一个原则，从不在竞争对手那里挖人。齐晓峰认为：“不挖角是米其林价值观念的体现。在一个良性的竞争中，挖竞争对手的墙角，从双方长远的发展角度看，不是一个双赢的结果，而是赢和输的结果。君子爱才应取之有道。” 　　米其林十分重视员工的培训，在中国建立了米其林中国工业大学以及米其林中国市场销售培训中心。米其林中国区总部整个二层办公区全部为培训之用，在上海的工厂，也有一栋单独的二层培训场所。 　　 　　员工的国际化=企业的国际化 　　 　　米其林中国的管理人员绝大部分是中国本土员工，在一些部门，比如服务部门高层的管理者全部为本土员工。员工的晋升主要取决于员工的成熟度和准备度，与国籍没有关系。 　　一位毕业于南京工业大学的硕士生，进入米其林后，职业生涯经理为他规划好了三到五年的职业生涯。他从质量保证组的技术人员开始做起，后经过公司内部和海外的培训，两年后，他就替代了当初他的“顶头上司”――外籍经理。职业生涯经理下一步对他的职业生涯规划是，再带出一个能够替代他本人职位的员工，然后去海外接受下一个职位的培训。