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论全面预算管理在企业中应用 　　[摘 要]全面预算管理体系是从美国引进的一种新型的管理体系，其有效运行可帮助我国企业分阶段实现长期发展战略。但在实际运用过程中，许多问题的出现对其效果产生重大影响。文章从全面预算管理的概念和特点等方面，阐述了全面预算管理在我国企业实施过程中遇到的一些问题并提出建立有效全面预算管理体系的相关建议。 　　[关键词]全面预算；预算管理；现状研究 　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.106 　　1 全面预算管理综合概述 　　1921年，美国颁布《预算与会计法案》，1922年麦金西根据这部法案编写了《预算控制》，至此预算管理制度初步形成。1999年起，我国企业陆陆续续引进预算管理体系，数量持续增长。2002年财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业如何实施全面预算管理提出了明确要求。2010年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会共同制定了《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》。 　　全面预算（Comprehensive Budget）也称为总预算，是公司及其业务部门在一个年度、一个营运期间或更短的期限内的总体营运计划，主要由营运预算、财务预算和资本预算三部分组成。营运预算（Operating Budget）确定营运所需资源以及如何通过购买或自制获得这些资源，如生产、采购、销售、人员配置预算等。财务预算（Financial Budget）确定资金的来源及使用，例如现金流、财务状况、收入等预算。资本预算（Capital Budget）为长远意义的重大项目提供支持资源，如采购和投资新设备。 　　全面预算的主要特点如下： 　　一是全员性，与预算相关人员，如董事会、高级管理层、中低级管理层等，都必须参加到预算中来；二是全面性，指涵盖了企业的所有经营活动、投资活动和筹资活动，其预算编制范围不只局限于财务预算，还包括经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动具有全面控制力；三是全程性，指对预算管理流程的全程控制，不只包括预算指标的下达和预算的编制汇总，最重要的是在预算执行过程中发现问题，及时进行分析和调整，并对预算进行考核、评价，以此发挥预算的指导作用；四是目标性，全面预算管理的目标必须与企业发展的战略目标一致，这样才能达到企业长远战略目标的分阶段实现的预期；五是指令性，预算的制定或废除由三方决定，即董事会、最高管理层和预算委员会（通常由CEO或一名副总裁领导）。 　　2 全面预算管理在我国企业应用中面临的问题 　　做好全面预算管理工作首先要有成功的预算流程。成功的预算流程所应有的特征表现在预算期间、预算流程的参与者、基本预算编制步骤以及成本标准的应用等方面。企业在运用全面预算管理的实际过程中，不应只从单方面考虑全面预算管理，而是把其他的知识理论与全面预算管理结合在一起，这样能使减少或降低应用的过程中出现问题的频率及相应产生的损失。 　　第一，预算指标未与企业战略目标保持一致。以企业战略目标为基础的全面预算管理可以把企业战略与预算紧密结合起来，使短期的预算指标与企业长期发展战略相结合。若企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，甚至与企业战略目标相背离，就会存在重视短期预算、忽视长期目标的现象，这样的预算管理难以实现预算效果。 　　第二，全面预算管理组织机构设置不到位。为实施全面预算管理应设置全面预算管理专门机构。预算的制定或废除由三方决定，即董事会、最高管理层和预算委员会。中低层经理也是预算流程的重要参与者。董事会不制定预算，其职责为审查预算或予批准或退回去修改。最高管理?佣栽に愀河凶钪赵鹑巍Ｔに阄?员会指导预算的编制工作、核准并监控预算、检查结果并审查修改的预算。有些企业不设有预算委员会，其责任交由财务部门负责，不利于全面预算的执行和以后的修改制定。 　　第三，预算执行控制和考核力度不够。实行全面预算管理的企业和基层单位的预算管理并未完全渗透到企业的日常经营活动中去。究其根本，是没有严密、有效的预算管理组织体系。预算下达后企业没有对预算执行情况进行考核，审查重点放在了经营结果和财务指标的完成上，可能存在中低层管理者为实现当期目标而做出有损企业长远利益的决策。 　　第四，缺乏对影响企业集团绩效动因指标的分析。在我国预算控制模式中，企业对预算管理的评价侧重点一般都是对预算结果的评价与考核，即对下属企业的经营结果进行考察，因此忽视了对企业集团绩效动因产生影响的指标的分析，这就导致中低层管理者将重点放在了短期目标即当期预算的实现，而忽略了对企业集团长期发展有益处而损害短期收益的机会。例如，生产部降低预计产能防止完不成指标，采购部提高预计采购成本，年底可实现降低成本的虚目标。 　　第五，缺乏全员参与激励机制，