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中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案 导读 面向未来，北车集团确立了跨越式发展战略目标 实现跨越式发展战略目标必须构建战略支撑体系 母子公司管理控制体系是管理控制体系的核心 北车集团母子公司管理控制体系设计思路 导读 根据《国务院关于组建北车集团有关问题的批复》与《中国北方机车车辆工业集团公司章程》北车集团确立了法人治理结构 出资者代表和监事会代表国家分别行使出资者权利和国有资产保值增值监督权利 总经理办公会行使管理与经营决策权 导读 总经理层下设五个专业委员会，作为参谋机构，向总经理办公会管理决策提供专业支持 战略与投资委员会负责研究集团发展战略与重大投资事项 人力资源委员会主要职责 技术委员会主要职责 审计委员会主要职责 预算委员会主要职责 导读 集团公司总部设置七个职能部门 战略规划部是集团战略管理部门，并承担集团公司重大投资项目研究论证等工作 总经理办公室负责集团公司的行政管理、法律事务以及信息系统管理等工作 财务管理部负责集团财务管理工作 人力资源部负责集团人力资源管理工作 资产管理部是集团资产管理的职能部门 审计部是集团公司的监督部门，负责监督集团财务体系的正常运转与经营活动的正常运营 企业文化部负责集团企业文化建设 导读 总经理层下设四个事业部，事业部设立若干部门，负责具体业务单元的经营管理与改制重组工作 事业部是集团公司的分支机构和组成部分，体现集团公司功能的延伸，代表集团公司对划定范围内的企业群实行分权管理 北车集团公司事业部的主要职责是经营管理与改制重组 机车事业部组织结构 客车事业部组织结构 货车事业部组织结构 配件事业部组织结构 北车集团重组改制完成后，各事业部将根据本事业部的具体情况进行中期限调整 集团组织机构的中期调整主要包括核心业务管理关系的调整和相关事业部组织机构的调整两方面的内容 核心业务管理关系变化（一） ：从战略考虑，新组建的几个股份公司寄托着集团未来发展的期望 中期调整核心业务管理关系变化：机车公司客车公司货车公司罐车公司从事业部分离出来集团直接进行管理（二） 中期事业部调整方案之一 中期事业部调整方案之二 中期事业部结构调整后职能部门设置由以改组为主转为以经营管理为主 导读 从北车集团实际出发，必须在管理控制方法上对不同时期不同类型的子公司进行针对性的设计 人事、财务、权限与信息控制是管理控制的主要途径 导读 关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心 集团公司在人员聘任与解聘上要抓好关键 北车集团已有的考核办法存在着一些问题，必须重新设计考核体系 考核指标体系是考核体系的关键，区分责任中心是设计考核指标体系的必要前提 建议北车集团应用KPI方法设计考核指标体系 重组改制时期事业部的考核指标体系 重组改制时期子公司的考核指标体系 重组改制后事业部的考核指标体系 重组改制后优质业务子公司的考核指标体系 存续部分子公司的考核指标体系 北车集团考核必须坚持下述基本原则 加大对主要经营者的激励力度是北车集团人事控制的一大重点 此外，北车集团还需加强高级管理人员的招聘、选拔与培训 导读 财务控制主要体现在十个方面 统一集团财务制度是集团会计核算与财务管理的基础 审计是财务体系正常运转与经营活动有序运行的保证 利用现代化技术建立集团财务信息系统是北车集团提高财务管理效率的重要手段 应用规范的财务指标体系进行分析是财务监控的基本方法 获利能力分析与营运能力分析指标 偿付能力分析、成长性分析与财务预警分析指标 投资管理是集团公司管理的重中之重 加强融资管理有利于集团降低经营与财务风险 借助财务公司强化现金管理有利于集团对子公司实施有效的监控 从价值角度对资产进行管理是财务控制的一大内容 收益管理是保证集团利益最大化的重要手段 导读 权限控制是母子公司管理控制的重要途径 根据重要性划分，部分重大决策权完全由集团公司行使 部分重大决策权需要在总部、事业部、子公司之间界定 导读 信息控制主要体现在五个方面 主要管理者与财务负责人定期述职 财务信息报告 其它信息报告制度 导读 战略管理、经营计划管理与财务预算管理是母子公司管理控制体系动态组成部分 导读 大力提高核心能力，快速建立机车车辆业务竞争优势是北车集团中近期战略管理的重心 明确组织体系与战略体系是北车集团战略管理的基础 战略管理是对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理 导读 明确管理模式与经营计划体系是经营计划管理的前提 明确组织体系与管理要求是经营计划管理的基础 经营计划管理是对经营活动整个过程进行管理 导读 成本控制是北车集团预算管理的核心 明确组织体系与管理要求是财务预算管理的基础 财务预算管理是对经营活动从价值角度进行全过程控制 谢　谢！ 获利能力分析指标 营运能力分析指标 偿