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成本经理年终总结 导语：人能为自己心爱的工作贡献出全部力量、全部精 力、全部知识，那么这项工作将完成得出色，收效也更大。 以下为大家介绍成本经理年终总结文章，欢迎大家阅读参 考！ 成本经理年终总结1 一、流程规范程序化 成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支 过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了 职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清楚，保 证了房地产开发整个成本管理工作流程和具体操作细节的 规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干不了坏事， 不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理 的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。 二、成本控制细致规范 按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项 目进行合约规划（即将整个小区工程项目进行合理的工作任 务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案），将成本 部门提供的目标成本分解至合约规划中的每个合同计划中， 从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来，形成切实 可行的目标成本控制体系。成本管理部门与业务部门共同借 助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心， 负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核 等工作。 在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息 录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合 同信息进行处理，掌握该科目最新“可用余额”，进行该合 同的审批。一旦动态成本超过预先设定的百分比范围（例如 1%），则启动科目成本预警机制，决定是否允许该合同通过 或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同 执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设 定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理 超支申请或重新设计等。可见，成本管理人员通过监控合同 签订与执行数据，实施有效地合同控制，便达到了项目成本 控制的目的。 三、项目管理标准化 成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按 规定的周期（月或季度）在业务部门的支持和配合下进行项 目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成 本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围（例 如2%），则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本 超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事 前、事中和事后控制，为企业的决策提供准确、高效的支持。 与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训， 成本管理部门收集成本有关的经验数据，为下一项目运作提 供参考。 综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA 的过程：即企业的职能部门（或部门负责人）负责计划（即P 过程），项目部（或项目管理人员）负责执行（即D过程），成 本管理部门负责监视与测量（即C过程）。三者有机结合、相 互作用，从而实现企业成本控制的持续改进（即A过程）。 唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半 功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存 在的困惑。当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企 业中每个人肩上的任务，成本管理部门有很多的事要做，很 多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、 全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比过 去做得更好。 成本经理年终总结2 —、制度流程梳理； 1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副总裁 的领导及指导下，通过几上几下的讨论及沟通，于二月十五 日完成了（工程成本管理制度）的制订及下发，并己经开始 实施，（工程成本管理制度）从工程成本管理的组织架构、 成本管理部门及人员的职责、成本管理规范等方面有了统一 的各项制度、统一的管理各项流程、统一的各类报表格式， 从而使工程成本管理工作上了个新的台阶。 二、基础资料整理； 1、由于房产工程成本管理部门是新设置的，针对各项 目的基础资料不全的情况，对房产历年开发项目的基础资料 进行了整理、核实、汇总，按竣工项目、在建项目、待建项 目分类进行了梳理，完成了项目基本情况档案资料的建立。 2、 对本部门现有的合同及上海区域移交过来的合同进 行了分类整理、登记。 3、 成本评估：完成了五道口、扬州项目的成本评估， 为今后类似项目成本测算所需的经济技术指标提供了一定 的依据。 三、项目目标成本审批与施工图预算管理： 1、项目目标成本是项目的总纲，是指导项目实施的基 础，目标成本是项目进行成本控制和付款计划的依据，由我 部门签头，经过各项目公司与我部门、总部计划财务部、工 程成本管理部的通力协作，基本完成了各项目目标成本的确 定。对于新开项目，建安成本我们从原先的三级科目增加到 四级科目，并对项目报的数据逐一进行复核，力求成本测算 更细致，数据更有说明力，为工程过程成本控制提供了有力 的依据。 2、对于具备施工图预算的