《TCL集团请某咨询公司做的---TCL-THOMSON下属公司加强执》-课件设计（公开).ppt

***中心加强执行力 推进方案 * 2004年12月 一、执行力的定义 二、为什么需要执行 三、执行的要素 四、执行力的三个核心流程 人员流程 策略流程 营运流程 五、执行力与管理角色定位 六、如何提升企业执行力 七、提升企业执行力——4R管理模式 八、优秀的执行力 九、执行力常见问题与对策 十、模塑分中心加强执行力推进计划 3 4 5 6 7 10 11 12 15 17 18 19 21 目 录 一、执行力的定义 执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。 执行力，就是企业组织完成任务的能力。 二、为什么需要执行 作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 就从我们身边说起：内蒙王牌公司的前身——内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。 正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的： 条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是 不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。 赵总提到的不正是执行的重要性吗？ 案 例 三、执行的要素 了解你的企业和员工； 坚持以事实为基础； 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 要素一：领导者的七条基本行为 要素二：建立文化变革的框架 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置 四、执行力的三个核心流程 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来； 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道； 要素三：如何处理那些表现不佳的人； 要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。 一、人员流程：在战略和运营间建立联系； 二、战略流程：将人员和运营结合起来； 三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。 人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。 很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。 四（一）人员流程 健全的人员流程有三项目标： 一是精准而深入地评量每位员工； 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要； 第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。 要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。 关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结? 关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道 四（一）人员流程 就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。 关键做法三：处理绩效差的员工 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 四（一）人员流程 四（二）策略流程 但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规画流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占