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目录 四种基本的思考模式 问题分析技术 潜在问题分析技术 状况评估技术 一.四种基本的理性思考方法 四个常问的问题 发生什么事? （Whats going on?) 这事为什么发生?(Why did this happen?） 采取哪一条行动路线?(Which course of action should?) 前途如何？（What lies ahead?) 对应的四种模式 评估和澄清 成因与结果 做选择 预测未来 对应的四步决策法 状况评估 问题分析 决策分析 潜在问题分析 二. 问题分析技术 问题的“规格” 问题的确认：我们所试图要解释的是什么？ 地点：我们在何处观察到？ 时间：什么时候发生? 广度：有多严重？范围有多广？ “对什么最好？”这个问句对于问题分析也同样适用。 也就是从问题的这四个方面“有发生”以及“可能发生”但“没有发生”的资料，做周详的描述。 兰德问题分析技术的步骤、要点、注意事项。 1）.对问题加以定义 使用偏离情况叙述或者是问题名称,把问题的名称说的精确是很重要的。 模糊而又笼统的偏离情况叙述，都必须予以重新措辞，以变成明确的叙述。而这个叙述要能指出某一标的（参照标准），某种标的，以及一项或一种我们所欲探讨或解释其成因的失常情形。 我们常常会忍不住将两种或两种以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中，一次对付，或者是将一堆看起来似乎彼此相关的问题，看成是一个综合的问题。几乎每一个都参加过这类会议，总有两个或两个以上不同的问题，被人硬扯在一起，这种方式总是无效率而又没有生产力。 “偏离情况叙述”是我们对于所关切的事项，以及所想要找出其原因的缺点或功能失常所做的简要描述。 2）对问题的“规格”加以叙述：问题确认、发生地点、时间、以及问题的广度。也就是从问题的四个方面“有发生”以及“可能发生”但“没有发生”的资料，做周详的描述。 问题的确认：我们所试图要解释的是什么？ 地点：我们在何处观察到？ 时间：什么时候发生？ 广度：有多严重？范围有多广？ 上述这些问题中，可能会有一两个不能产生有用的资料。我们还是要提出问题，并回答每一个问题。对于一些可能无关紧要的问题避而不答，将会摧毁我们一直努力保持的客观精神。 从找出这些“有”。。。。。。“可能”但却“没有”的资料过程中，我们有了可以比较的基础。不管问题的内容如何，具有相关的比较基础可以使用，比其他任何工具更能有助于做出健全的分析，对于原因的猜测，也更为及时、直接及精确。我们从以上四个方面寻找比较的基础，加上一个名为“最接近的逻辑比较”叙述，从“可能会发生”，但却“没有发生”的角度，来研判我们要解决的问题。当我们收集完毕“没有发生”的资料之后，问题的轮廓便暗示出可能的原因。 3）在这四个方面抽取关键资料，以便综合出可能的原因 在我们将“有何不同？”这一问句，放在问题的四个方面，即“确认、地点、时间、广度”之后，找出问题的特异之处，并与之“可能”但却“没有”的情况比较，我们的分析便开始透露出有关问题原因的重要线索。 要找出特异之处，必须比较“有发生”资料和“未发生”资料，两者相比有何特异之处？我们的目标是找出强有力的线索。 我们接着再研究每一个“特异之处”，以便知道它是否也代表着一种变化。导出可能原因的方法，便是对每项特异之处和变化问下面这个问题：这项特异之处或变化，为何能产生偏离现象中报告中所描述的问题？确认有关的特异之处及变化，我们可以看到特异之处与变化重叠的情况，从而导出最强烈的可能原因。 4）测验各原因，以便找出最可能的原因。 即使从未听过问题分析的管理者也知道，过去可接受的表现绩效，如今竟然下降，这意味着，某件事情已经发生变化。 我们要找出这个让人难以捉摸的变化，不能在各种变化中寻找，而是要在界定的范围中找寻。 哪些问题最能点出问题的原因，答案是那些与问题“确认”、“时间”、“地点”、“广度”等特征最为有关的变化。 当我们就每一个特异之处问这样的一个问题：“在这个特异之处是否意味着某种变化？”时，我们便是在直截了当的寻找可能与原因有关的变化，而跳过了那些可能已经发生，但却与问题的关键特征不相干的所有变化。 特异之处与变化之间的关系，对导出可能的原因是极为重要的。 把所有导出的可能原因都包括进去，对我们不会有什么损失，却能保持我们的客观性，并且在问题分析的过程中，能使我们减少意见的不统一和冲突。 对每一个可能的原因，我们都要问：如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？“真正的原因”必须要能解释偏离现象中的“每一个”及“所有的”层面，因为“真正的原因”，造成了我们所描述的影响结果中的每一种情形，它就像手套跟手一样的符合，不需要我们做任何的假设，作“可能。。。。”这样的假设。而其它非真因的可能原因，为使这些可能原因