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国外职业生涯管理案例 　　国外职业生涯管理案例 　　（一）阿莫科制造公司 　　1、背景 　　阿莫科制造公司（APC）是阿莫科公司下属一家独自公司，在世界范围内勘探和生产石油与天然气，员工总数约为14000人。阿莫科制造公司建立员工职业生涯规划开发体系的基本原因有两个：提高利润率和竞争力，帮助员工确定和追求自己的个人职业生涯成功远景。公司认为，只有个人的能力、兴趣和志向与公司的业务目标相一致时，公司的整体能力才能得到加强。阿莫科制造公司的员工职业生涯开发体系似乎是实现这种统一的一个主要手段。 　　2、实施 　　阿莫科制造公司4个相关阶段实施自己的这一体系： 　　阶段1：（1）调研；（2）组建筹划指导委员会；（3）组建顾问小组。 阶段2：（1）评估当前及未来的形势；（2）外部调研。 　　阶段3：（1）设计；（2）开发。 　　阶段4：（1）根据具体情况良身定制；（2）实施。 　　阶段1： 　　1988年，一项对全体员工展开的调查发现，有几个方面的因素影响着员工的能力和公司的能力：员工的参与、表彰与奖励、个人职业生涯的发展。1988年开始，一系列全公司性的专项工作组分别就上述问题开展工作。其中的第三个组织，即公司效率（OE）筹划指导委员会，于1990年11月召开了它的第一次会议。它的任务是设计、开发和实施一个后来成为“阿莫科员工职业生涯管理”（ACM）的体系。 　　该公司的效率筹划指导委员会由中级和高级管理人员组成（15人），他们来自公司的各个部门。这一委员会的主席由执行副总裁担任，他有两个来自人力资源部的专项事务助手。委员会的每一位成员负责组建一个顾问小组。通过这种方式，300多名员工积极地参与了该委员会的工作。 　　在整个计划的实施过程中，委员会每月举行一次会议，每次会议为期两天。各顾问小组平均每月碰头一两次。第一阶段于1990年1月结束。 　　阶段2： 　　效率筹划指导委员会从第二阶段开始，发动了一次自我教育活动，以了解阿莫科制造公司当时职业生涯开发的状态、本行业中最成功的做法以及相关的人力资源实践。该委员会还对阿莫科制造公司所处的竞争环境进行了详细的研究。最后，委员会向员工征求意见、想法和建议。 　　这方法的所有意见，在观念上均与公司上下所持的对职业生涯开发的未来展望相一致。阶段2于1991年8月结束。 　　阶段3： 　　根据阶段2的工作及所明确的未来理想，公司的效率筹划指导委员会于1991年8月开始了“阿莫科员工职业生涯管理”计划的设计阶段。委员会分成4个小型的设计小组： 　　（1）自我评估与培训； 　　（2）总体过程和责任制 　　（3）个人职业生涯对话与具体发展规划； 　　（4）信息。 　　最后还成立了第五个小组（补充活动小组），对其他人力资源活动进行评估并改进建议。这一小组专门关注晋升原则、岗位分级与评定以及双重或无监督事业阶梯。为保证所需要的专业人才和充足的员工及部门参与，每一个小组增加了一些筹划指导委员会以外的人士。 　　阶段4： 　　设计阶段接近尾声时，筹划指导委员会聘请了一位外部顾问来协助包装和推广“阿莫科员工职业生涯管理”计划（在此之前，无任何顾问参与）。这一顾问的聘请象征着最后阶段于1992年2月正式开始。 　　为支持这一行动，效率筹划指导委员会指派了一个4人实施小组。该小组由一位筹划指导委员会委员挂帅，成员包括一位人力资源专职人员、一位培训和公司发展专职人员以及一位已经转入技术培训领域的工程师。这4位成员在本实施小组全职工作，在每月例会上向筹划指导委员会汇报自己的进展情况。 　　从根本上讲，此实施小组将筹划指导委员会下属各设计小组的设计建议付诸于实施。他们还集中力量针对各国情况和工作现场情况，专项设计“阿莫科员工职业生涯管理”计划。 　　3、需求分析 　　筹划指导委员会利用两种方法来确定需求：（1）通过员工核心组和各顾问小组的讨论来明确员工所面临的问题；（2）通过公司战略与业务规划来明确公司的需求。他们发现了以下的员工需求： 　　对职业生涯开发方向提出更多的意见，在影响个人职业生涯的决策中有更大的发言权。 　　更充分的业务贡献能力急对业务贡献更多的承认。 　　更多的专业及个人发展机会。 　　公司方面的需求包括实现战略目标和行业目标，网络战略性人才，于合适的时机安排合适的人选从事合适的工作。 　　筹划指导委员会从一开始就决定，经改进的员工职业生涯开发运做程序应该适用于世界各地的阿莫科公司员工。（虽然这一认识并无任何改变， 　　但尚未就是否使用某一示范过程作出最后的决定。）实施前的宣传工作包括一系列单页传单，大约每个月出版一期。其目的在于有计划地阐明新体系的目标、内容和预期的结果。 　　4、系统的组成部分 　　“阿莫科员工职业生涯管理”计划的主要功能是员工与其领导之间关于职业生涯开发问题的对话。之后，这一对话以