企业管理之企业文化构建企业文化建设的误区.docVIP

企业管理之企业文化：构建企业文化建设的误区 很多企业在硬性的制度管理无法奏效时，开始使用软 性的文化管理。企业在意识到企业文化的重要性后，开始 着手进行公司的文化构建。但由于对企业文化定义的理解 不够深刻，很多企业在构建企业文化时存在着以下几点误 区： 第一，把企业文化等同于企业的文化娱乐活动 这是很多中小企业常犯的毛病，对企业文化的内涵理 解得过于狭义，把企业文化误认为是文化娱乐活动，所以 一时间搞了很多种娱乐活动，文艺演出，就认为是在搞企 业文化建设，这是很幼稚的想法。 第二，企业文化口号化，认为企业文化就是搞 这是当今很多企业文化失败的原因。它把从理念、精 神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成 了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。仅是企业 文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。 第三，缺乏企业文化管理 目前一些企业在做企业文化时，仍然奉行以“管事” 为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因 此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部 也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、 水中揽月。 第四，盲目模仿优秀企业的企业文化缺乏自身个性。 我们在搞企业文化建设时提倡借鉴优秀企业的经验， 提倡学习海尔，学习华为，但不是照抄照搬，生搬硬套。 不要把海尔的理念拿来用，这种”拿来主义”只会像“东 施效颦” 一样，搞出很多笑话。企业文化讲究的是个性， 适合自己的才是最好的。 第五，认为企业文化就是老板文化 在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创 业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在 一定意义上，这是好事情，企业需要精神领袖，也需要这 种英雄式的、甚至带有神话色彩的人物。但是将企业文化 简单等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。 第六，缺乏有效的宣罐手段 我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业 文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的 行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣 贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上 积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的 “八正道”就是一例。中国的“传销人”，他们对员工的思 想理念的灌输也是我们在企业文化宣灌上值得借鉴的。 第七，企业文化和企业战略缺乏互动 企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文 化，便会产生什么样的企业战略。战略管理中使命和价值 观的表达，都是基于一定的企业文化背景。优秀的企业文 化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略 的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企 业的战略。企业战略的实施必须要有与之相匹配的企业文 化来导航和支撑，在企业战略变革的过程中尤其如此。 来源：博锐管理在线 企业的绩效管理之战略性绩效优秀与平庸的分水 越来越多的企业家明白，在企业的财务价值之外，需 要追求更多的非财务价值，方可维持企业作为一种具备商 业功利目的的人文组织的运行需要。企业文化建设就是这 种培植非财务价值的努力方式之一。在企业文化这个看起 来已经很陈旧的话题上，我仍然觉得有必要提出其中一些 值得我们大家一起省思的情形。 首先，企业文化不是老板的个人文化。企业作为法人, 是由自然人组成而又超越自然人。与一般的自然人比较， 企业应该具有更强的组织理性：把众人的意思以制度的形 式确认下来，即使老板的意思也应该经由大家讨论，看看 是不是要成为制度；把其他企业的长处、项目中学到的知 识、消费者反映的意见、员工团队的愿望，放到企业的工 作计划和岗位责任里面去；而且一个企业要透过新闻发言 人、推销员、企业的营销队伍不断地向其他人证明本公司 是一个杰出且规则一致的企业。通常老板是有创业的热情、 独特的愿景与对事业不同寻常的责任感，但它可能既不是 一个员工所愿意接受的文化，也不是一个职业经理人愿意 坚持的文化，组织文化更可能由组织的参与者在共同参与 中交流形成。这就意味着，企业文化更可能是一种组织民 主化生活中创立的共识，而不是企业老板个人的修身养性 所得，也不是强调领导者决定的“精英文化”。 企业文化在很大程度是一个成为法人的组织动物的修 养和个性，它与组织的领导人有关，但有不能长期与领导 人的个性一致，否则就会人亡政息；它与企业的成员有 关，但是它又超越个体，代表某些一般个体难以实现的群 体精神；它于企业的目标消费群有关，但是又在很大程度 上是转化实现他们愿景的组织路径。它似乎无形，但存于 众人中，或者化人或者为人所化。 其二，是企业文化，不是企业武化。文者，纹也。以 纹路之多指代文化建设，乃基于认可人群存在的价值观、 能力和行为方式的多样性。我们在择定员工与消费者后， 实际上我们真正可以有效改变他们的地方甚为有限，而通 常需要接受公众与员工的人格与能力的现