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企业全面预算编制思路一一以滚动预算 和零基预算为例 云南宝隆投资集公司 云南宝隆投资集 公司 预算是每个企业必须要做的重要工作之一，目的是优化资源组合，最大化发挥 资源效益，促成企业实现战略目标。当前很多企业不重视预算，或荠没有掌握科 学系统的编制方法，编制的预算往往显得较为粗糙，不全面、未细化，没有奖惩 机制，缺乏可操作性，随意性较大等问题较为突出。由于受篇幅限制，木文简单 介绍两种常见的预算编制方法，仅供参考。 关键词： 预算;编制； 一、对全面预算的认识 凡事预则立，不预则废。如果在事前冇充分的准备，在事中按照之前的准备冇条 不紊地开展进行，事后有相应的缋效考评，那么成功的可能性就非常大。反之， 如果没有事前的规划，凭着经验，跟着感觉，走一步算一步，失败的风险是极 大的。一个企业为了达到既定的战略目标，没有良好的预算保障，是很难取得成 功的。预算一定是围绕企业的战略目标来制订的。战略目标指出了企业努力奋斗 的方向，而预算是奋斗过程的体现。 什么是全面预算?根据《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》，国家层面 上给出清楚解释:所谓全面预算是指企业在一定期间经营活动、投资活动、财务 活动等做出的预算安排。通俗地说就是企业在某一时期（一般为一个会计年度） 对经营活动（伍括销售、生产、釆购、费用等）、投资活动（特指企业的投资、 融资）财务活动（包括现金流、预计资产负债表、预计利润表）三人活动所做出 的科学预测和规划，用来指导企业在未来时间里如何按照该计划开展工作。 所谓全面，是指全过程、全员和全方位。 （一）全过程 是指企业的各项经济活动，在事前、事中、事后必须纳入预算管理，以此实现企 业对经济活动的全面控制。事前规划是指预算编制，即企业应当根据发展战略， 综合考虑预算期内国家经济政策、市场环境、企业优劣势等因素，确定年度生产 经营计划。事屮开展是指对预算的分解、不达和执行，从横向和纵向落实到内部 各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，根据既定的全面预 算各项要求，积极组织生产经营活动和投融资活动，并严格预算执行和控制。事 后总结是指预算考核，没有考核的预算仅仅是预测，对企业毫无帮助，企业应 当坚持“公开、公平、公正”的原则，定期对预算执行情况组织考核工作，及吋 发现预算执行屮的问题，并提出整改措施，考核对象既包括单位也包括个人， 要做到有奖有惩、奖惩分明。 （二）全员 是指企业内部的各部门、各单位、各岗位的员工都必须参与预算活动。预算是一 个系统工程，每个员工都在自己的工作岗位上发挥着作用，一方面消耗资源， 另一方面创造价值，都是预算工作不可或缺的部分。全员参与体现了预算屮人是 最重要的核心因素。 （三）全方位 是指企业的一切经济活动，涉及经营、投融资、财务等三大领域，揽括了产、供、 销、人、财、物等最细微的环节，这些环节构成了预算的所有活动。因此预算是 企业所有经济活动按照既定计划正常运行的体现。 二、预算编制流程 一般来说预算编制包括四个步骤:预算提案、预算商议、预算审查与批准和预算 修正。 （一）预算提案 这是预算的第一步，根据公司的战略编制预算提案，在充分考虑国家宏观经济 政策、行业特点和竞争程度、企业当前面临的内部优劣势以及外部机遇和威胁等 多种因素下（在实际操作中，可利用波特5力、SWOT分析法、PEST分析法等多 种方法进行识别分析），提出切实可行的预算提案。提案一般有三种流程： 权威式预算（又称为自上而下预算）。 战略目标和具体的预算指标均由企业高层决定，屮低层经理及员工并不参与， 只是预算的执行者。适用于小型稳定的企业。 参与式预算（又称为自下而上预算）。 各层级经理与关键员工井同制定本部门预算，最高管理层保留最终的决定意见。 适用于经营波动型的企业，预算信息更准确，但容易发生预算松弛情况。 混合式预算。 上述两种方法的结合。管理层A标能实施，执行者能接受预算指标和缋效考核， 上下能达成统一共识。 （二）预算商议 预算提案提交给公司最高管理层，检查是否符合公司发展战略需要。如果不符合, 再进行修改完善然后再上报。该步骤是多轮循环的结果。 （三〉预算审查 逐级审査预算，直至预算委员会审核通过后提交公司董事会报股东大会审议通 过。 （四）预算修正 预算在执行过程中，会经常面临各种突发事件，此时不能无视环境的变化而僵 硬机械地执行原计划，应根据实际情况，酌情调整，但是一定要保留足够高的 预算调整“门槛”，否则预算会失去权威性而流于形式。 三、零基预算编制方法 零基预算是指从零开始编制预算，不考虑上期结余结转，仅仅关注每个预算项 0在当期的成本合理性;工作活动要主次之分，分轻重缓急优先排序。零基预算 的初衷是防止企业过去营运屮不好的因素在未来继续存在，剔除“过去存在的 就是合理的”错误因素影响