南开-生产运作围巾管理6.pptVIP

* 相应的服务能力对策 1 引入新的经营观念，改进（革新）原有模式 改善/重新布置原有设施，增添新的设施 超市/连锁/特许经营等 * 多地点扩大服务能力的生命周期 4-成熟期 已经涉足了潜在市场的大部分领域 创建时期的独特性日益降低 经营效率成为最重要的因素 竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量) 竞争 观念、模式/设施趋于老化—服务能力扩充需要新的创新激情/动力/方法 * 设想 当麦当劳、肯德基在中国处于这个阶段后，他们会干些什么？ * 香港麦当劳 而现在，麦当劳已经开始的转变，它弃快求慢，连店堂的设计也随之改变 2004年初，基于“我就喜欢”全新概念的四家香港麦当劳新餐厅在店堂设计上给人焕然一新的感觉；高品位的室内设计，桌椅、灯饰以及一切布置 都加入全新的设计，连播放的背景音乐都经过细心的安排。 整体看来，这四家新开的餐厅的环境舒适度比之以前大大提高。 * 问题 服务业：分散型产业？ 服务业：怎样实现规模经济？ Back * 4 了解大企业、小企业 * 中小企业 工业领域 2000人以下，销售额3亿以下，资产总额4亿以下 中型企业，300人以上，3000万以上，4000万以上 * 中小企业 建筑业 3000人以下，销售额3亿以下，资产总额4亿以下 中型企业，600人以上，3000万以上，4000万以上 * 中小企业 零售业 500人以下，销售额1.5亿以下 中型企业，100人以上，1000万以上 批发业 200人以下，销售额3亿以下 来源：《中华人民共和国中小企业促进法》 * 大企业的优势/劣势 PAUL SWAMIDASS的研究 投资收益率 大企业—14. 7%, 小企业—11. 5% 人均销售额 大企业—144 000$, 小企业—114 000$ 大企业投资回收期短 小企业生产提前期短，销售成本比例小 * 大企业与小企业 小企业—离散型产品，通常以员工数量确定 国民生产总值的大部分是大企业创造的 就业人口的绝大部分是小企业创造的 大企业员工的工资高于小企业 技术进步上，小企业的贡献也是很显著的（微软） * 克服大企业病 厂中厂PWP 每个厂的生产对象不同（新产品/老产品） 相对独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工制度、生产管理方式等 原则—各自找到自己的最佳作业水平 * 生产能力柔性CAPACITY FLEXIBILITY 生产水平可以迅速提高或降低 从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产 实现条件—整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少 * 整体柔性 柔性工厂—零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房） 柔性生产过程—柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济 柔性工人—掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求 * 总结 正确理解和看待规模经济与范围经济—一切以竞争战略和资源的充分高效使用为前提 注意利用现代网络经济 注意设施与劳动力柔性 注意从管理中要能力 服务能力扩充的特殊性 * THE END Thank you * 2 能力决策/扩充与收缩 * 生产能力决策的困境 资源的长期性投入，后果。。。 与竞争战略的适应。。。 如何应对波动/未来的需求要求。。。 * 季节性需求的例子 时期 项目 年 啤酒，教育，假期，交通客流量，供热 月 银行交易，公共服务交费 周 餐馆，度假村 日 用电量，公共交通，餐馆，传真通信 * 决策失误 1970年，全球500强，12年后消失1/3 倒闭破产的大企业，85%因为企业家的投资决策失误 来源“横看竖看企业竞争力，2003 2 26，工商时报 * 为什么总在扩充规模？ 飞船定律 要么高速增长 要么快速坠落 * 许多因素影响企业规模大小 市场需求情况—内需/外需 产品特点—标准化/同质化 战略目标—集中/市场扩张 设备情况/劳动力资源 投资费用/资本市场 原材料供应 运输要求和水平 * 其它 基建的几何关系 投资对决策者的好处 竞争策略—阻吓对手 * 如何扩大/提高生产能力 结构因素/运营因素 类比 你的智力水平/体能水平/素质等 你的训练水平/努力程度/技巧等 * 什么决定了基本生产能力 固定资产数量（Dell?） 固定资产工作时间 固定资产的运作效率 * 基本生产能力扩张途径 投资—基本途径，长虹，10几年，绵阳 合并、兼并、收购—现代途径 大企业之间—波音/麦道，维护垄断地位，开发新一代产品 大小企业—市场内部化/节省交易费用，康佳--牡丹江 * 如何扩大生产能力—运营因素 工厂设施设备 产品/服务组合/水平/要求 生产组织方式 生