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做好辅导、考评、反馈的核心钥匙 ?1 绩效管理是个管理过程 绩效目标： 明确目标牵引方向 鼓励员工积极参与，给予更大的发展空间 签署个人绩效目标 关注个人和组织成长 绩效反馈： 平等真诚对待 关注员工成长 低绩效员工管理 绩效投诉 结果应用  目标 绩效 辅导 制定 双向沟通 激发 潜能 绩效 绩效 反馈 评价  绩效辅导： 营造激励最佳氛围 适时帮助解决问题(日常辅导、中期回顾) 把关注人放在首位 绩效评价： 员工自评 360意见收集(可选)，公正客观了解员工绩效 集体评议、相对考评 组织绩效影响个人绩效 结果公示 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈 ?3 绩效效辅辅导导 对员工绩效提供辅导是管理者最重要的角色之一。绩效辅导就是管理者对下属的工作情况进行指导和激，帮助员工达成目标的过程 提供绩效辅导将帮助你的员工保持正确的方向，并通过使员工了解自己如何对组织和公司带来了贡献，及如何借助自己的优势取得更多的成就而激励员工不断冲锋 主管的绩效辅导越有效，员工的绩效也就越好，绩效辅导的本质是帮助下属达成高绩效。 绩效提升 员工发展 步：绩效执行与辅导 绩效辅导的难点 辅导意识 辅导方法 辅导时机  把绩效辅导和日常工作割裂，没时间辅导，当成负担 认为只有绩效差 下属才需要辅导 没有考虑下属的成 熟度和准备度，没有根据辅导对象区分辅导方法 不知道如何辅导下属，更多的是告诉下属如何做，而没有引导、激发下属主动思考如何做 没有考虑事情的轻重缓急，所有事情都按照重要紧急处理 平时不做辅导，等到考评才告诉下属哪些方面需要提高 救火式、问题驱动式、被动式的辅导，没有例行的沟通计划 步：绩效执行与辅导 绩效辅导 步：绩效执行与辅导 绩效辅导的技巧：因材施教 高 可塑之才 高绩效者 特征：高 力人才 特征：态度积极但技能不足 部门的顶梁柱 方法：告知 方法：授权 积 行动：培训 行动：增加 曝光度 极 低绩效者 性 低意愿者 特征：态度不积极且技能不 特征：技能 高但态度不积极 足 方法：参与 方法：GROW 行动：提高 认识（改进） 行动：限期改进 降职降薪（无改进） 淘汰 低 技 能 高  学习发展的计划 针对性的绩效管理流程 教练练式式辅辅导导模型模-型GROW-GROW 教练练式式辅辅导导的要的点要点 维护自尊 增强自信 给予支持 鼓励承担 仔细倾听 善意回应 分享观点 帮助参与 小结 1 辅导，也要注意倾听 不同准备度的下属，要用不同的辅导方式（因材施教） 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果 绩效辅导要做在平时，随时随地辅导 随时随地，不拘泥于形式，关键看效果！ 通过辅导激发潜能，比提升技能更重要！ 1 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈 绩效效考考核核““三评三”评” 1 评分 评语 评级 按员工目标完成情况和日常行 ?总体上： ? 评级结果要与评分、评语匹配 为表现打分 ? 态度坦诚，实事求是 ?结构上： 肯定成绩 指出改进 提出希望 案例1 1 肯定成绩  评语 上半年**在所管理的**团队成功实现了**家商家到达数，在XX，XX等连续组织了*场商家见面会，在整 个**团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在**的商家接入和**方面指出改绩效比较明显。 下一步希望继续积极提升自己：继续加强合作能 力，在合作过程中特别要改进一点，“胜不骄败不 馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原 则性的心态平等和礼仪对待各相关方，期待在下半年带领团队再立新功。 提出希望 案例2 1 例1 业绩（主要职责/工作） 衡量标准 完成情况 员工自评 上级考核 项目 浏览器开发工作 完成程度和执行推广 勉强 83.00 83.00 程度 评语 评语 ？ 工作认真负责，工作表现很好。期待在事情跟踪和项目管理方面有更大提升。 案例3 1 例2 业绩 衡量标准 完成情况 员工自评 上级考核 2008beta1项目管理 保证质量如期发布 按期发布 100.00 90.00 工作 2008beta2项目管理 保证质量如期发布 按期发布 100.00 90.00 工作 2008正式版项目管理 保证质量如期发布 按期发布 100.00 87.00 工作 评语 评语 半年工作有些不在状态，需要找出原因及时改进。 1 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈 绩效结果反馈的目的 1 效结果反馈的目的 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈 保证员工对公司绩效评价客观公正的感知 鼓励员工好的绩效行为持续出现 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向 激励员工持续成长，并在新的绩效周期承