管理者往的基本素养.pptVIP

分享一件身边爱心与感恩、坦诚与正直或愿景与使命的案例故事，并谈谈你的感受。（自己的、他人的、看到的、听到的） 确定你的人生价值观（确定做人做事理念的关键词） 写一篇不低于300字的个人管理心得体会。 （注：以上2、3项结果均计入科目成绩） 课后作业： 管理者的基本素养 MENU目录 管理者的现状和困惑 管理的概念与角色认知 旭日管理者胜任模型 旭日管理者三大基本素养 感悟分享 管理者的现状与困惑？ 从基层到主管、从主管到经理、从经理到总监等角色不能有效转变，个人的影响力不足，对团队绩效的整体推动力不从心。 只关注自己熟悉的领域 管理无技巧 生硬单一 关系紧张 无力协调 只见树木 不见森林 惯性工作 疏于思考 什么是管理 管理的定义： 运用各种资源去达成企业目标的过程，并协助员工自我实现。 运用的含义：计划、组织、指挥、控制。 管理者担当着哪些角色？ 运营负责人 结果把控者 体系创立者 团队建设者 管 理 者 四大角色 填写 序号 行动目标 关键行动计划（可多选） ① 人力资源工作 1、集团2011薪酬考核方案确定（各系统签字版形成，书面化告员工）： 2011年薪酬考核总结分析； 2011业务目标分解相关人员签字确认； 分公司所在区域市场薪酬调查报告分析； 最新组织构架确认公布； 定岗定编规划确认； 关键岗位岗位职责完善； 集团各岗位职等与薪等设计； 分公司相关岗位薪酬基数及激励方案设定； 组织相关薪酬讨论会，确认2011分公司各岗位薪酬考核方案； 3、人力优化梳理及点对点优化持续； 4、日清工作法全员执行：基层员工执行方案待修正； 5、各系统绩效数据探讨后完善； ② 企业大学工作 培训制度体系整理； sop推动本部门小结； 职业坊运作； 人事行政助理班筹备及开课； ③ 行政工作 公司党支部成立； 体验馆1-3楼管理制度跟进，拿出初稿并暂行； 员工集体生日制度明年执行前的探讨确认； 固定资产管理制度审阅并完善执行； 总部体验馆办公室环境美化方案探讨； 集团统一发文管理制度拟定并通过执行； 工会管理探讨；制度全员确认规划； 年度会议规划； 战略研讨会后的会后要求跟进； ④ 信息化工作 CRM系统验收及款项确认； HR系统上线跟进； 信息部职能整理； 各系统KPI考核数据从系统出具，作为考核重要依据； ⑤ 团队建设 通过日清工作表与各主管作书面沟通； 做一次团队半日分享会； ⑥ 其他关键工作 本部门所有制度签字确认、整理成册； 本部门制度整理并拟出执行阶段性进展报告； 某月行动计划实例 行动计划体现管理者角色： 运营负责人 结果把控者 体系创立者 团队建设者 管理者应担当的角色目标： 以人为本，激励士气，营造氛围； 以有效实现组织和员工双赢的目标。 管理者角色转换的挑战 角色转化前后的能力差异 原来角色带来的惯性和惰性 成就感缺失和自我定位的模糊 所付出的代价的不确定性带来的不安全感 案例：角色转换的惯性与惰性 某分公司有15名设计师，其中一名设计师工作非常努力，业务能力也很出色，在一年里每个月基本上都能完成30万的业绩。半年一度绩效考核的时候，因为成绩突出，公司把这名设计师提升到了设计经理的位置上，开始让他管理这个15人的设计师团队。 其他14名设计师平均每人每个月也能完成10万的业绩，但是这名新设计经理想：“公司给了我这么大的肯定，不仅给了我物质上的奖励，更有职位上的提升。所以我一定不能令公司领导失望，一定要加倍努力！” 于是在第二年，这位设计经理的平均业绩达到了50万，而他手下的设计师每个人每月平均业绩还是10万左右。第三年，他被提为设计总监，实现了连续3个月平均每月80万的业绩，而其所管辖的团队成员每月平均业绩仍停留在10万元。 很多人在成为管理者后，依然做着和以前差不多的事，只不过更努力而已，但仍旧没能真正意义上进入管理领域。 要解决这个问题，首先要明确管理者的角色意味着什么？ 思考：作为一名管理者，我们是怎样升上来的？我们是怎样一步步成为主管、经理、总监的？ 管理者角色意味着什么？管理者的五项角色认知 从关注事到关注人(注意力焦点转移) 从关注自身到关注团队（帮助团队成员成长） 善于用人，勤于思考(管理者核心特质) 做你需要，而非喜欢（以终为始，要事第一） 结果提前，自我退后（管理者对结果负责） 讨论：作为一名管理者，你认为需要具备什么样的条件？ XX公司管理者能量模型 （方向 能力 责任） N次方 N次方：管理教练的实践，人才的复制 XX公司管理者胜任模型 不断学习与修炼 方向 能力 责任 素养即品格修养 品格是管理者更高阶的能力 修养是不断地学习和修炼 爱心与感恩——使人感动 管理者最高尚的动机即是帮助他人成就伟大！ 爱心——对自己负责、对家人负责、对工作负责、对