第5部分.项目时间管理..ppt

方案 1 关键路径 活动 非关键路 径活动 峰值 12 浮动余地 方案 2 关键路径 活动 非关键路 径活动 峰值 9 浮动余地 甘特图（Gantt Chart） 制定进度计划的依据、工具与技术、成果 输入 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 输出 项目进度计划 进度基线 进度数据 项目文件（更新） 项目时间管理内容— 控制进度 Control Schedule 控制进度 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基线变更的过程。 内容 判断项目进度的当前状态 对造成进度变化的因素施加影响 事先、主动 查明进度是否已经改变 在实际变化发生时对其管理 纠偏：能否压缩今后的工期以追回失去的时间？ 变更控制：分析进度变化对范围、成本、资源的影响，批准必要的变更 项目进度追回的方法 对近期内即将发生的活动进行控制 尤其是工期估计最长或预算估计最大的活动 加班或追加人员 启用更有经验的成员 外包或缩小范围 变更操作或施工方法 分解任务或重排任务 加强沟通与知识共享 实行变更控制与版本管理 基线与里程碑 基线（Baseline） 原始计划加、减已批准的变更。 作为项目执行、监控和判断其成功与否的参照标准。 只有在所有相关的变更（范围、成本、资源等）都批准后才能制定新的基线。 里程碑（Milestone） 项目中的重大事件或时点。 如某可交付成果完成的事件 用于标志项目进度的重要手段。 里程碑本身可视为工期为零的活动。 进度报告和绩效报告 在沟通管理中详述 项目经理本人的时间管理 每个周末，找出几个（2~5个）下周要完成的目标。 每天结束时，列出第二天要做的事情。 早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看。 控制干扰。（电话、Email、随意的来访者） 学会说“不”。 有效利用等待时间。 尽量一次处理大部分文件工作。 周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。 控制进度的依据、工具与技术、成果 输入 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产 工具与技术 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 资源平衡 假设情景分析 调整实践提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 输出 工序绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 回顾本讲目标 时间管理的重要性 项目时间管理的内容 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 相应的方法与工具 箭线图法（ADM） 前导图法（PDM） 计划评审法（PERT） 关键路径分析（CPM） 压缩工期的方法 赶工 快速跟进 资源平衡的方法 计划评审法（PERT） Program Evaluation and Review Technique 首先用于美国海军北极星导弹系统项目（1958） 对每个活动作三种估计： 乐观的 （O） 最可能的 （M） 悲观的（P） 平均工期 Te = （O + 4 * M + P）/ 6 标准差 s = （P - O）/ 6 平均值和标准差 PERT方法举例 乘车从旅馆到机场最快15分钟，堵车最严重时要60分钟，大多是在24分钟左右 Te = （15 + 4 * 24 + 60）/ 6 = 28.5 s = （60 – 15）/ 6 = 7.5 标准差的意义 68.3% 在 T – s 和 T + s 之间 （84%小于T + s 即不超过36分钟） 95.5% 在 T – 2s 和 T + 2s 之间（97.7%小于T + 2s 即不超过43.5分钟） 99.73% 在 T – 3s 和 T + 3s 之间（99.87%小于T + 3s 即不超过51分钟） 多项活动的PERT应用 T = TA + TB + TC s2 = sA2 + sB2 + sC2 s 标准差 Standard Deviation s2 方差 Variance 活动A 活动B 活动C 多项活动的PERT举例 活动 O M P 平均 标准差 方差 乘车去机场 15 24 60 28.5 7.5 56.25 办登机牌 3 6 12 6.5 1.5 2.25 过安检 5 8 20 9.5 2.5 6.25 总时间 44.5 8.05 64.75 84% 小于 T + s 即不超过 52.55分钟 97.7