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现代人力资源管理与组织文化 —员工激励、管理团队和企业文化 中西方组织管理文化的比较 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭 中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方人重形式 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭 1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。 中西方不同人性假设的差别 西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。 中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提 中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。 中西方价值判断的差别 1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。 中国人重内容，西方人重形式 西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”，“一件商品只要内容好，包装差点不在乎”。 企业文化 什么是企业文化及其重要性？ 领导如何培育合适的企业文化？ 企业文化 企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。 企 业 文 化 企业文化的层次 显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序) 用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学) 无意识的信念、想法和感觉 (视为理所当然的) 愿景、使命和核心价值的作用 ? 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 ? 使命指出努力的重点和方向 ? 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调 什么是企业的愿景 ? “愿景” 即愿望的景象。 ? 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 ? 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个 美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。 ? “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一 股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大 的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。” 企 业 愿 景 范 例 ? 面对不断变化的世界创造更多的价值。 ? 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。 ? 成为开发新世界, 新方法的先锋。 ? 为企业的投资者不断创造价值。 ? 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。 什么是使命 (目标、信条) ? 表达如何达到愿景的方式。 ? 为组织所存在的目的予以定义。 ? 概括出公司所要达到的目标。 企业使命(宣言)范例 ? 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 ? 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 ? 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。 什么是企业的核心价值 1、指导行为和決策的准则。 2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。 3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。 4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。 企 业 核 心 价 值 范 例 核心价值 公司 顾客导向 強生, 莫锐特 员工导向 惠普, 摩托罗拉 生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司 创新 3M , 微软 成本领导 麦当劳, Wal-Mart 西安扬森的企业文化 母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。” 強生信条 — 德信至上，