(消费品)销售绩效考核关键点分析(课件).ppt

销售人力资源 销售管理的三件事 彼得.杜拉克的问题 目标和绩效考核 目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果 目标的明确、分解和管理 有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 销售模型（销售平衡记分卡） 财务指标表（列举） 客户/市场指标表（列举） 销售过程指标表（列举） 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 平衡之道 数量/质量 结果/动因 财务/非财务 定量/定性 可口可乐的销售模型 一家工业品销售公司的销售模型 建立销售模型 根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 快消品渠道销售模式 注重控制整体过程 注重销售细节的固化 注重团队的积极氛围 注重内部竞争意识 工业品直接销售模式 注重控制销售过程中的关键点 注重发掘销售代表的个性和创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理方式 不同阶段的销售战略和重点指标 策略性指标设定—权重 指标的衡量 直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化 销售计划达成率=销售额/销售计划×100% 市场信息分析能力 指标的跟踪 财务报表/报告 销售统计报表/报告 销售人员报表/报告 销售经理报表/报告 市场督导人员报表/报告 市场调研报表/报告 指标的管理 日常跟进和沟通 计划和总结管理 市场巡视和沟通 销售例会 定期面谈 销售薪酬 销售薪酬模式 提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成+年终目标达成奖 奖金+超额提成 提成制 Vs 奖金制 底薪(基本工资)的高低 个人贡献与公司贡献 相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，唯短期销售结果是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素 销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 基于销售额/回款/毛利或价格 区分团队作用和个人作用 根据回款比例和成交价格确定提成比率 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 以提成制为基础的其他指标考核 奖金制 奖金制—综合奖金制（示例） 有区分的奖金制（示例） 奖金制的精细设计 奖金+超额提成制（示例） A公司销售考核和激励 销售考核和激励框架分析 激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 指标跟踪和管理 推行要点 B公司销售考核和激励 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 建立销售模型 根据回款比例和成交价格确定提成比率 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表 B公司为什么成功？ 高层关注：从“做生意“到“做企业” 关注绩效考核的三大重点 三大举措整合推行，以绩效系统为牵引，引进CRM系统，优化营销管理系统 C公司使绩效考核成为竞争优势 工业原料代理销售公司 以提成制为主 精细化考核 建立能力素质模型 精细化考核 销售序列能力素质 C公司的成功 关注两端：投入和产出 销售驱动，完善服务/支持平台 掌握过程节点 文化的营造 工业品直接销售考核实施 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。 不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项； 盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持； 能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门； 难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。 影响 挑战 大单提成的处理 公平性和士气 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 销售过程 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定 义 ： 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。 数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通过CRM系统每月统计一次 取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统 解 决