管理信息系统录像第四章.pptVIP

二、项目需求 1999年开始，集团公司着手开发“施工项目管理系统”。 随着集团规模的不断扩大，信息化的不断发展，原有的系统 已经远远无法满足要求了。集团需要把名目繁多的系统作为 整个企业管理信息系统整合的对象，统一到一个平台上来， 让各个业务部门的数据可以按业务流程实现“电子化传递”， 让整个管理流程框架结构在公司已有的网络平台上运作，真 正实现“互联互通、信息共享”。 三、项目目标 施工项目管理的内容是研究如何高效益地实现项目目标，它以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置、保证施工生产的均衡性，以用现代化的管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 项目管理需要系统工程的观点、理论和方法进行管理、具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是：进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 四、信息化规划 此项目内容十分庞杂，既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材料/成本核算、财务管理等内容，也要满足建筑项目投资管理、项目合同管理、项目经理部日常管理等延伸的内容，可谓五花八门、面面俱到。 所以搞一个总体规划的“红皮书”-----经过了权威专家的反复论证的红色封皮的总体规划报告。“红皮书”详细分析了项目的需求，同时体现了“自上而下的规划，与自下而上的设计”相结合，而且也把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一。在考虑从哪里来问题时，认为基层的数据简单，报上了就行。实际上整个项目的定位与实施，仍然是沿着“从上到下”的路线，忽略了施工现场、项目经理部的信息化问题。 五、信息化规划中的问题 在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单，报上来不就行了，其实远没有这么简单。 项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构，项目经理部有利润核算指标，是利润中心；作为项目经理部下面的工段和作业班组，就是成本中心；而管理职能科室，则是费用中心。 这里即有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据。 六、进一步分析问题 对于项目部管理层，他们急需解决以下几方面的问题： （1）能够把成本管理流程梳理清晰。 （2）工程收入和工程实际成本能够进行具体、细致的对比， 进而说明盈利点或亏损点是什么。 （3）在盈亏分析阶段，希望能直接找到作为分析依据的原始 单据。 （4）能够很好对材料尤其是对钢筋、砼、周转料进行管理。 （5）在限额领料时能自动和计划作对比，进而在出库环节控 制成本支出。 （6）给供应商付款时，能够很快查到已结算额，已支付额， 从而确定支付额。 （7）能够使部门间相关的数据传递。 七、总体规划的演变 从1999年立项，施工项目管理系统开发近三年的时间。最终拿出可以联合调试的样板系统。在项目总结报告的时候，规划人员发现三年前编撰“项目总体规划报告”的想法，与后来开发的实际进程相比，至少有三大不同： （1）总体结构不同 （2）技术线路不同 （3）实现策略不同 通过本案例可知道企业进行信息化战略规划时所遇到的实际问题。并且了解： 1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡 2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡 3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡 4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡 5、如何在信息化规划与建设实施之间取得平衡 6、信息系统规划经常遇到的两个问题 7、项目管理 8、施工项目管理 案例分析： 信息系统与组织战略 一、凯玛特与沃尔玛公司: 凯玛特公司：此公司对国内的许多消费者来说，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名的，甚至于当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。 当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯玛特是美国（廉价零售商）排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。 1974年凯玛特的销售额达到46亿美元。 沃尔玛的销售额为1.67亿美元。 1982年凯玛特的销售额达到46亿美元。是沃尔玛的5倍。 但是这样一个历史悠久、规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护，其中的故事不得不耐人深思。 凯玛特的历程： 1899年，克雷斯哲在底特律模仿伍尔沃思创建了“5-10美分”商店，名为克雷思哲。