第二组集体作业福特案例分析.pptVIP

（4）继续加强与分销商和供应商的伙伴关系。 福特与供销商着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。 福特汽车公司战略控制 の 案例分析 福特汽车公司的战略控制过程 姓名 学号 第二组：刘梦豪 2016030478 张顺 2016030484 王佳乐 2016030508 闫贵涛 2016030509 刘坤明 2016030481 刘晋欣 2016030479 有效的战略评价与控制 战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。 一、有效的战略评价 理查德·鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和优越性。 1．一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 2．协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反映。 3．可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为其难。 4．优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。 二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整；二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整。 1 汽车集团 是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司【NAAO】和国际汽车公司【IAO】。 2 3 多样化产品集团 （DPO） 气候控制事业部 塑料产品事业部 Rouge钢铁公司 铸造事业部 福特玻璃事业部 电子事业部 等等 金融服务 福特汽车信贷公司 国家第一金融有限公司 美国国际租赁公司 福特的三个大的战略集团单位 1、使命： 要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。 一、福特公司的使命 2、价值观 公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工——是力量的源泉 产品——是努力的最终结果 利润——是最终的衡量标准 3、指导方针 质量第一，客户是一切工作的核心。 二、福特公司的战略目标及选择 提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。 .继续在全公司灌输以人为本的文化理念 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。 在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。 加强伙伴关系 全球投资计划 以人为本的文化理念 （一）福特公司的战略目标 满足顾客需要 二、福特公司战略选择 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、通过集中生产单一产品的早期发展战略 二、纵向一体化战略 三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 五、其它跨行业的复合多样化战略 六、调整战略 七、放弃战略 八、收购和合资经营战略 （1）通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特