策略执行和控制.ppt

策略執行與控制 策略管理 ISU_企四B Lecture 12 2009.12.16 策略執行方式 單向獨斷式 參與式 勸服式或溝通式 干預式 妥協式或議價式 誘因式 混合式 組織結構與策略 何謂組織結構 分工方式 各項事務由哪一個單位負責與決定 協調的方式 各部門間如何整合與協調各自的努力成果 分工與協調方式涉及到該組織是否可透過結構設計，達到最終目的與成果 組織結構的演進 組織結構的複雜化 組織結構之影響 組織結構的可能面向 規模：有多少員工、多少資產…等 正式化：有多少正式規章制度 集中度：決策集中的程度 垂直與水平層級多寡（或是複雜度） 標準化：作業流程的標準程度 管轄幅度：每一位主管管多少人 指揮系統：命令如何下達以及傳遞 組織結構與策略執行 結構追隨策略 組織結構的設計視企業策略而定，以有利於策略的執行 組織結構的基本型態 功能結構 產品/市場結構 矩陣結構 網路結構 混合式結構 組織結構與決策 組織結構如何影響到決策 集中度 決策權力在誰手上？哪些事務由誰決定？ 決策權力集中與否的影響 決策權力集中與否對各部門之資源配置 正式化 組織是否有許多規章制度 哪些組織會有較高程度的正式化 正式化程度高低與否的影響 複雜度 組織水平與垂直層級有多少？如何劃分部門 組織結構之方向與影響 方向 由上而下，或是由下而上 誰做最後決定 一個人（CEO）、一群人（高階經營團隊、董事會），或是機構法人（政府、銀行、創投、其他法人機構…） 誰做決定，影響到誰會負責，同時影響到後續權力分配與資源配置 功能型結構 組織結構的基本型態 功能結構 在高階管理者之下，專業功能的分工體系 優點 資源有效集中與運用 專業分工 規模經濟 功能結構適合競爭優勢是建立於特定功能之上 缺點 本位主義，不利於協調 功能結構適合產品/服務項目較少的企業 產品/市場結構（或稱為部門別結構） 組織結構的基本型態 產品/市場結構(Product/market structure) 產品別（事業別） 市場別 以地區為主 以市場為主 以產品為主 較高的顧客滿意度 同一產品/市場下的功能有較佳的協調及合作 適用於有眾多產品/市場的企業 矩陣式結構 組織結構的基本型態 矩陣結構(Matrix structure) 功能與產品/市場別同時存在 資源有限時的最佳選擇 企業得以對特定產品/市場迅速反應 當企業處於高度不確定的環境，可考慮採取矩陣結構 網路式結構 組織結構的基本型態 網路結構(Network structure) 獨立事業單位所組成的去集中化的結構 資訊及決策權分散於不同的事業單位 資訊或資源可相互分享，以服務特定的顧客 成員須主動積極，網路結構才能順利運作 面臨區域性的需求或客製化的服務，可採行網路結構 Mintzberg的組織結構範疇 Mintzberg的組織結構範疇 作業核心、策略層峰、中階直線人員、技術官僚、支援幕僚、意識型態 Mintzberg組織結構的協調整合機制 彼此協調 直接監督 工作程序之標準化 產出之標準化 技術(或知識)的標準化 規範的標準化 組織結構之設計：功能別之設計（Functional） 組織結構之設計：從功能別到事業部門別 組織結構之設計：從功能別到事業部門別 組織結構之設計：功能別與事業部門別混合之矩陣式設計 組織結構之設計：功能別與流程別混合之矩陣式設計 組織結構之設計：地理區域別之設計 矩陣式設計所遭遇之雙元指揮問題 混合型（Hybrid）之設計 策略規劃與權力 誰有權利（right）決定策略規劃 誰因為策略規劃而獲取更多權力（power） 誰會因為策略規劃而獲利 哪種利益 利益大小 獲利與否對於生存或績效之影響 誰可以因為策略規劃而影響他人 誰掌握關鍵資源或位置，使其具有影響策略規劃之權力 微觀與巨觀權力 微觀權力 從權力觀點，策略制訂不是一個理性規劃、按部就班的過程，是一個權力競逐的過程 組織內部權力活動 個人之間 部門之間 上下層級之間 不同團體或屬性之間… 政策滑動與政策飄移 微觀與巨觀權力 權力運作之優點 政治力之運作可提供另類資訊與升遷管道 可確保充分討論各種議題 促進必要之改革與變革 使策略執行更為順暢 權力運作之缺點 資源無法有效分配 資源配置無法達到績效提升之效果 特定個人或團體獲利 不公平 不利於員工對於組織之認同 微觀與巨觀權力 組織與其環境之間的權力關係 外部利害關係人與組織之間的權力消長 資源依賴理論 組織可以如何控制與操控環境 Power/dependence relationship Organizations need resource for survive These resources are controlled by the environmen