河北京都公司战略规划(京都).pptVIP

第一章：润滑油行业现状 现状分析---市场宏观状况 市场宏观状况 A 2011年润滑油年市场总销量达710万吨（国家统计数据 总产量826万吨）; B 2012年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量 为730-750万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。 C 全国润滑油生产厂家达3500家左右（现有厂家超过4000 家，预计2012年倒闭10%以上）； D 全国润滑油品牌将进一步减少（现有品牌6400个左右） 现状分析---行业竞争状况 现状分析--- 现状分析——京都公司现状 京都公司现状分析 现状分析---京都公司现状分析 1、京都公司现有生产工厂两家，在建的一家，生产能力不一，生产条件也相差很大。其中廊坊工厂有自动调和系统，采用脉冲调和，产品质量稳定，石家庄工厂设备较老，生产质量不稳定。公司有部分包材生产线。 2、在品牌分布上，公司现有所谓进口品牌阿迪诺克，中高端品牌京都和超能（其中京都原本是公司一个低端品牌），低端品牌中海海洋。 现状分析---京都公司现状分析 第二章：战略规划与发展目标 战略规划与发展目标---战略发展目标 一、战略发展目标 通过六年左右的发展，使京都公司： 1. 拥有一个区域性强势，全国性知名的润滑油品牌； 2. 拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队； 3. 作到中高档油品华北市场占有率前三名；并在农用柴机油市场占据一定份额。 战略规划与发展目标---具体阶段规划 战略规划与发展目标---具体阶段规划 战略规划与发展目标---具体阶段规划 第三章：战略规划重点 战略规划重点——公司存在的核心问题 战略规划重点---组织架构与品牌的整合 战略规划重点---核心工作开展三步骤 战略规划重点---市场与品牌的发展 战略规划重点---品牌整合 战略规划重点---市场整合 战略规划重点---销售系统与渠道的整合 战略规划重点---销售系统与渠道的整合 战略规划重点—市场对销售与生产的控制 战略规划重点—阶段性市场策略 战略规划重点—阶段性人力资源管理 战略规划重点—阶段性销售管理 战略规划重点—阶段性生产管理 第四章：组织架构调整 组织架构调整——调整原则 调整原则 1．实行中心化管理 通过中心化管理，强调跨部门协作，赋予部门决策权力，调动工作积极性，提高工作效率，增强公司盈利能力。 2．适度补充专业人才 考虑到企业的特殊性，应适度补充专业人才。 3. 抓住机会，一步到位 改革最不能犹豫，应抓住时机，大刀阔斧，一步到位。 组织架构调整——调整后的组织结构 核心部门职责 核心部门职责 核心部门职责 核心部门职责 核心部门职责 核心部门职责 全员素质的提高 在进行了组织机构改革后，成功与否的另外一个关键因素就在于提高企业整体人员的素质。 企业员工现阶段主要有以下方面的问题： 1．经理级员工的综合管理水平； 2．生产方面员工技术水平； 3．营销方面员工营销与管理能力； 4. 全员执行力有待提高。 ? 当然，针对这些问题不是单纯的培训就能解决，可依靠的方法是多样的，最关键的是提高人力资源部门在公司中的作用，从而以系统的方法解决上述问题。 第五章：市场执行方案 市场执行方案---部门目标 市场执行方案---市场部门的构成 市场执行方案---市场部门的构成 市场执行方案---市场部门的构成 市场执行方案---市场运作流程 市场运作流程 市场执行方案---市场定位 市场执行方案---核心策略 市场执行方案---核心策略 市场执行方案---核心策略 市场执行方案---操作要点 第六章：销售组织方案 销售组织方案---部门目标 销售组织方案---销售部门的构成 销售组织方案---销售部门的职能 销售组织方案---现有销售渠道分析 销售组织方案---销售渠道变革 销售组织方案---销售管理模式 销售组织方案---销售策略 销售组织方案---销售策略 销售组织方案---销售策略 第七章：战略规划的影响因素 战略规划的影响因素---投资与管理 1、咨询公司：当前市场竞争激烈，行业发展有许多不可控因素，如果仅凭以往的经验进行市场决策，往往会影响最终结果。所以，找一家有实力的咨询公司合作是非常有必要的。 2、投资：公司现在的状况，别不是资金充足用不完的时候。必须要确定主业是什么，所有的资金就应该投向主业，确保主业的快速发展。如果老是看见什么挣