苏宁企业物流供需概况.docxVIP

苏宁企业物流供需概况 苏宁物流 背景介绍 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 物流模式 苏宁在创立一开始并长期坚持了自有物流的道路，早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务，在国内商业零食领域首屈一指。 苏宁现阶段在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务。苏宁强大的物流系统中包含87个城市配送中心、12个区域配送中心、4个全国配送中心的网络布局，覆盖中国大陆地区所有一二线城市、1785个县级城市和500个发达乡镇的终端网络布局、整合资源优势弥补网络空白，实现了大陆地区全境纵深配送能力。拥有60个物流基地、10个自动化仓库、297个二级仓库、1700家实体门店、130万㎡物流储备用地。拥有5000台自有车辆、超6000人的配送队伍；干线运输、零售配送、最后一公里等业态丰富的配送形式形成最高日配送量，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。苏宁全面服务配送全国配送需求，实现货物全国布局，支持销售规模的不断扩大。 苏宁物流建设的远景规模与宏伟蓝图也赫然列入其未来十年规划的方案中：到2015年实现全国60个物流基地的完成建设并交付使用，到2020年在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，使苏宁的物流仓储能力达到6000万台/套，配送能力达到每天450万台/套。 图1-1苏宁物流配送体系结构 发展问题： 苏宁强大的自有物流系统使得其对试产产品反应快速且灵活，对自己的物流拥有了绝对的掌控权，为其赢得了不少销售额，让其在家电连锁行业占据了较为领先的地位，但是在建设庞大的物流系统的过程中，还是存在一些不足之处： 自营物流的建立成本较高： 自营物流的建立所需的一次性投资大，成本较高，由于配送体系涉及运输、仓储、包装等多个环节，建立配送系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，配送系统建设投资是一个很大的负担。而且企业自营配送一般只服务于自身，依据企业自身配送量的大小面建立。而单个企业的配送量一般较小，企业配送系统的规模也较小，这就导致配送成本较高。 淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 对于苏宁这个类型的连锁企业，众所周知，旺季和淡季的销售量波动比较大，在加上黄金周、各种节假日的销售高峰，为了满足客户需求，提高服务水平，商家仅仅为了这些假日销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，从而导致平常的车辆利用率较为低下。 物流网点没有统一布局，分部建设没有体现规模经营 企业为了迅速扩张，苏宁这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 没有利用供应链的思想整合物流系统. 苏宁只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，没有系统地分析与改进物流的总成本，没有主动地去整合供应链，分析如何降低家电制造企业、家电连锁企业及第三方物流提供商各自成本。