基于战略梯队人才培养.ppt

实践分享——梯队人才培养 专业线、管理线双通道发展路径 基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训 管 理 类 晋 升 通 道 管 理 类 晋 升 通 道 专 业 技 术 类 晋 升 通 道 培训、学习、实践 管理线 专业线 一线员工 基层管理者 基层管理干部 中高层管理干部 高管 一线员工 初级专业技术人员 中级专业技术人员 高级专业技术人员 资深专业技术人员 一个核心 二翼齐飞 战略方向 发展目标 关键成功因素 顾客满意度超过80分 让天虹员工得到当地同行业中上水平的薪酬和实现自我价值的舞台。 关键人才战略群组 快速发展华南、东南市场，稳步拓展华东、华中、北京市场，尝试进入西南、山东市场. 基于战略的梯队人才培养——关键人才战略群组 一、认识 二、梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养 流程保障 课程体系 考核体系 师资体系 职业发展规划 制度保障 基于战略的梯队人才培养 招聘流程 招聘测评方法 招聘网络 员工培训体系 储备培养与干部继任计划 发展途径 自我学习热潮 企业文化 绩效管理系统 绩效面谈机制 人才盘点机制 人才测评工具 岗位价值评估与宽带薪酬制度 员工关系管理 员工激励措施 选人 育人 用人 留人 人力资源规划 人力资源工作系统 战略 愿景 扁平化的组织构架 明确的职位设计 清晰的岗位职责 战略人力资源系统 职业规划 师资体系 制度保障 考核体系 课程体系 流程保障 梯队人才培养 基于战略的梯队人才培养——体系介绍 人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统 人才盘点 个人发展计划 上岗支持和辅导 人才需求分析系统 确定人才需求 人才评估系统 评估现有人才 人才培养系统 弥补人才差距 关键岗位界定 人才测评 形成人才地图 数量需求预测 人才测评 导师系统 培训系统 基于战略的梯队人才培养——流程保障 胜任力标准建立 人才管理体系 确定人才要求 评估现有 人才 弥补人才差距 基于战略的梯队人才培养——流程保障 关键人才 外部人力资源环境分析 内部人力资源环境分析 SWOT分析★ 人才供给战略★ 关键人才战略★ 企业战略 业务发展目标 组织能力★ 现状盘点 人力资源指标预测★ 需求预测 人力资源指标盘点 人员数量需求预测★ 人员结构盘点 关键人才需求预测★ 人才引进战略★ 人才培养战略★ 前瞻性、系统性的 人才规划与调配 针对短板 缩短差距 明确现状 和差距 第一阶段 胜任力标准和测评 第二阶段 针对性培养 第三阶段 人才管理体系 专业化人力资源管理 战略性人力资源管理 基于战略的梯队人才培养——流程保障 基于战略的梯队人才培养——流程保障 战略 演绎 行为 归纳 组织核心能力分析 岗位 战略产出分析 战略性胜任力推导 深度行为访谈 行为调查 关键经历分析 胜任力 模型 高管 基层管理者 部长 区总 商场总经理 营业员 通用胜任力模型 领导力模型 管理干部胜任力模型 通用胜任力模型 岗位职责 胜任力 模型 领导力模型 任务越复杂，深层胜任力越重要 特质 与任务有关的知识和技能 例如: 工程知识, 产品知识, 谈判技巧 例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 基于战略的梯队人才培养——流程保障 评估标准清晰 评估过程客观 基于潜力的评价 挖掘中高端岗位特有的领导力 找到关键,对胜任素质明确分级 发现员工长板，用其所长 发现个人能力与胜任素质标准的差 距，加速提升 成立“专家测评委员会”，多方客观评价 在原有绩效、360评估基础上，建立评价中心，多维度科学评价人才 基于战略的梯队人才培养——流程保障 模拟工作会议 案例分析和演说 角色扮演 模拟邮件处理（公文筐练习） 市场敏锐（商场总经理胜任力模型） 定义 洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。 负面 第0级 闭门造车，对市场缺乏关注和分析 未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特征的营销策略 以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向 对影响市场各要素缺乏关注和总结 入门 第1级 关注市场和竞争对手的基本情况 …… 普通 第2级 对市场 和竞争对手情况进行调查分析 …… 良好 第3级 对市场和竞争对手情况进行系统性调研和分析 …… 优秀 第4级 洞悉市场机会并提前做准备 …… 战略性 第5级 建