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Gemdale Corporation 集团设计管理思路 Gemdale Corporation 目 录 一、集团定位 二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 节点管理:关键流程优化 1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案 日常支持:过程沟通 设计管理后评估 一、集团定位 业务管理方面  价值提升 集 侧重经营方案 团 风险把控 总 部 体系建设 关注制度 一、集团定位 专业技术方面 集团各职能部门: 教练: 充当一定程度指导的作用 交流平台的搭建: 为子公 司提供具有各专业系统整合交流作用的专业平台 方法论的传授: 高效的管 理工具。  Gemdale Corporation 专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现 Gemdale Corporation 目 录 二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 现状 优化重点 2.设计管理内容: 流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成果)： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证；并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:投资决策节点、实施方案节点 2006年优化的房地产开发增值链 Gemdale Corporation 收益最大化评估 快速实现阶段 存在绿色通道 城市及市场 项目初判 项目投资 实施方案 营销策划 评审会 审批 决策评审 决策听证会 报告听证会 会 投资决策论证管理阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 入伙管理阶段 拓 分析项目 项目论证、法律意 销售管理阶段 见分析，形成项目 展 基本情况 投资评审报告 营 初步产 组织项目策划 策划报告 营销策划、项目推广方案策划、项目前期 销售事务管理 入伙事务管理 销 品研究 / 产品、市场 深化 推广及销售前准备及客户定位研 究 设 规划草案 概念规划设计 规划深化 扩 初 设 施 工 图 工程施工配合、销售配合及入伙配合 产品策划 单体设计 计 设计 计 计 部品设计 工 工程配套的必 设计配合、供应商考察及招标、 主体结构施工至 工程施工至 销售及入伙配合 程 施工准备及桩基等工程施工 具备预售条件 竣工验收 要条件研究 成 预估 测算 预算、标底、合同 进度款、工程变 结算 更、招标采购 本 价 工作前置 听证会 耦合 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 ：配合专业的任务。 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 审批节 入条件。 Gemdale Corporation 集团业务流程体系 06年流程优化后集团关键控制流程： 《金地集团项目投资管理阶段程序》 金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准 金地集团项目投资管理阶段设计成果标准 金地集团项目投资管理阶段市场成果标准金地集团项目投资管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段经营成果标准 金地集团项目设计管理阶段设计成果标准 金地集团项目设计管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段市场成果标准  集 团 集团设计管理关键控制 点 Gemdale Corporation 应该来 Before 优化… : 设计管理制度建设现状： 在两个 风险把控\价值提升 关键节点管理 2个关键程序 节点的 控制上 是有章 可循的. 交流支持 日常支 未形成文件 但 ? 集 , 日常工作有明 团 确的工作方法- 区别对待 ? 设计变更与现场签证业务管理规范 结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明 ? 关于成立金地集团设计专家组的通知 金地集团技术应用程序 金地集团项目设计单位选择作业指导书 金地集团项目设计管理阶段集团监控程序 子 金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序 司 金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法 Gemdale Corporation 07设计管理体系优化 After 优化… 风险把控\价值提升 交流支持 关键节点管理 日常支持 形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 个关键程序 2 集团 两个集团总部管理流程(设计部分) 一个支持性程序: 巡检制度 集团2大关键程序包含 集团技术管理 设计管理关键节点 部设计管理监 控细则 节点管理 过程沟通 设计巡检 Gemdale Corporation 目 录 二、集团总部设计管理体系思路 2.项目设计管理内容: 节点管理:关键流程优化 1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案 日常支持:过程沟通 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) 评价的标准 内容 Gemdale Corporation 节点管理: 关键业务流