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如何管理好员工案例 员工的管理并非是看上那般容易，是需要用心耐性去 做才能做好的。应该如何去管理呢？下面跟小编一起来了 解一下，欢迎阅读参考！ 张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、 创新发展、自成一家”。在海尔的斜坡球体论中，以OEC命 名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业 到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的 很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有 认识到：OE C管理制度的成功必须建立在企业文化价值观 的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功 典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要 求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差 异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度 的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基 础之上。 海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁 为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、 严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几 个。 1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理 决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错 和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所 揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然 的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不 会发生。而“必然，是什么呢?答案是:管理漏洞！《海尔报》 于199 5年7月19日率先造势,点名提出：“范萍的上级应 负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷 发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的 关键在于干部的水平与作风。什么是领导？ “领导就必须承 担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自 我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。 此事件最后，分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的 书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原 则:8 0/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要 承担80 %的责任）；对于广大职工来说,对企业经营中的你中 有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形 象又本质的认识。 关键的少数制约次要的多数。管理人员占2 0%,是少 数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住 了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通 过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时, 管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员 始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中，片中米访海尔集团时任常 务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚” 的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听 他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候, 作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了 错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的 话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推 下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级， 那他干什么了，他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作 过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50 大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、 主要责任，不但要挨打，而且是被打8 0大板。由于海尔中 层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素 （由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理 不会遭到员工的抵制。 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企 业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三 心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想 工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。 热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上 的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人 手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一 个电话，排忧解难小组会随时派人解决。 诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。 在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差 的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并 具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力 方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希 望企业做什么。 每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业, 充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切 身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员 工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所 占比例不少于l/3o 各种形式的恳谈会制度。集团规