易中-高阶经理六角色.ppt

第三节：选人 一、选才九标准 二、选人七看 三、界定任职资格 四、选人最重要的是什么 五、选拔方式 六、管理者思考 * 一、选才九标准 1、随时学习 2、诚实忠诚 3、责任心强 4、团队意识 5、自主能力 6、充满热忱 7、经常创新 8、能担重任 9、支使上司 10、。。。。。。 * 二、选人七看 1、看经历 2、看能力 3、看血型 4、看德才 5、看潜质 6、看干头 7、看角色 * 团队角色测试 1 G D F C A H B E 2 A B E G C D F H 3 H A C D F G E B 4 D H B E G C A F 5 B F D H E A C G 6 F C G A H E B D 7 E G A F D B H C 总分 备注 实干家 主席 推进者 创新者 八爪鱼 批评家 凝聚者 完美者 * 三、界定认职资格 知识、经验、技能、能力、素质 * 五、选 拔 方 式 公开竞岗 压力实验 岗位轮换 * 六、管理者的思考 对于企业的领导者和管理者来说，为某个领导职位挑选候选人的时候问自己： 这个职位的意义是什么？ 需要什么样的人来完成？ 除了知识和技能以外，这个职位上的人必须具备怎样的品质和能力？ 哪些品质和能力可以慢慢培养？ 哪些必须要候选人具备而无法培养的？ * 第四节：用人 1、用人四人金律 2、因人而异 3、个人潜能开发机制 4、用人定律 5、人才动态评价体系 6、不同员工不同管理方法 7、小结 * 1、用人四大金律 用当其时 用当其位 用当其长 用当其愿 * 用人 用人的基本原则——长 用人的最高境界——适 * 2、因人而异 让战斗型的人（敢说敢做，难以驾御）再创业 让守成型的人（墨守成规，没有创见）守业 让劳碌的人（不分轻重，整天忙碌）处理大量琐碎事务 让理想型的人（理想自信，眼高手低）低层磨练，注重培养 让冷热型的人（忽高忽低、情绪不稳）做适合的事 让献媚型的人（口是心非，尔虞我诈）。。。。。 * 3、个人潜能开发机制 帕累托法则 岗位匹配机制 动态管理机制 结构功能机制 时效激励机制 合理配置机制 * 4、用人定律 彼得原理（提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 ） 酒与污水原理 华盛顿合作规律（一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。 ） 手表定理 不值得定律（不值得做的的事情，就不值得做好 ） 蘑菇管理（较适用新员工，置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。 ） * 5、人才动态评价体系 有为就有位 无为就让位 无功便是过 平庸就是错 * 6、不同员工不同管理方法 知识型——多用文化管理头脑，价值观，以结果为导向 程序型——多用制度管理 * 7、小 结 优秀？适合？ 道德？技能？ 换人？脑筋？ 内提？外招？ 优胜？劣汰？ 善其事？ 2：7：1？ 态度？技能？ * 第五节：育 人 培训 * 培训效果不佳原因 WHY——不知为何培训？ WHO——不知道培训谁？ WHAT——不知培训什么？ WHERE——不知在哪培训？ WHEN——不知何时培训？ HOW——不知如何培训 。。。。。。 * 第六节：激 励 美国哈佛大学詹姆斯教授的研究结果表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30% 如果施以激励，同样的人的能力可以发挥到80%以上 他概括了一公式；工作绩效=能力×动机激发 这说明，在个体能力不变的情况下，工作绩效的大小与激励程度成正比 * 干劲是被激励起来的 公司是一个复杂的体系 管理也涉及到方方面面的内容 据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的 从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要 “工欲善其事必先利其器” 而管理制度中的激励系统则是领导者协调和管理公司各种关系的利器 * 为何激励无效 激励不当的方案——不但达不到预期效果，而且带来意想不到的反而效果 沟通不足——造成员工对主管实施某种激励方案的真正意图误解 奖励标准订立不尽周全合理——造成员工对方案公平性存疑惑不满 主管有私心，故意曲解标准，以酬赏拥护自己的人——造成员工失望和怨恨 管理者不信守承诺——直接打击薪酬制度的公信力 * 职业生涯周期阶段的不同追求 20岁左右希望尽快进入角色 30岁左右希望追求发展空间 40岁左右希望追求个人突破 50岁左右希望追求职业平稳 * 激励小结 1、物质奖励十分有效，但十分有限 2、几乎所有成功激励案例都采用：不同阶段、不同方式、因人而宜等相结合。启