HR全新讲现代绩效治理》.ppt

7.3 成本作业法(ABC) ABC的提出 价值链与ABC核算 实施问题 7.4 精益6西格玛 从ＴＱＭ到精益６西格玛 精益生产与精益思想 ６西格玛基本概念 ６西格玛绩效管理操作要点 7.５基于社会责任的整合战略 企业社会责任 企业社会责任运动透视 基于ＣＳＲ的绩效战略 第 章政府绩效管理焦点问题评述 逻辑架构图示 8.1政府组织及其绩效管理的意义 公共组织特征 政府组织界定 政府绩效管理 8.2政府再造：在变革中创建高绩效公共组织 政府再造运动 政府再造五项战略 中国政府改革的四项任务 建立高绩效政府组织 8.3 政府绩效预算 缘起 基本特征 实施 8.4 政府公共项目绩效管理 概要 立项管理 招标、投标与评标 项目执行管理 后绩效评价 8.5 政绩评估 要义 评估主体多元化 指标设置与行为矫正 实施问题 非营利组织绩效管理探索 第 章 逻辑架构图示 9.1 非营利组织 公民社会 非营利组织特征 世界发展浪潮 中国事业单位改革 中国民间组织发展 9.2 非营利组织绩效管理 使命为先 五大战略问题检核 以人为本,内在驱动 自我强化和提升 9.3 非营利组织绩效评估 责信制度框架 非营利组织财务管理及审计监督 事业单位绩效评估 * 绘制 BSC战略图 基于BSC的绩效战略管理流程 公司综合平衡记分卡样式 ?维度 评分 ? 创新学习 ? 外部顾客 ? 内部流程 ? 财务收益 经营单位A ? ? ? ? 经营单位B ? ? ? ? 经营单位C ? ? ? ? …… ? ? ? ? 公司维度评分 ? ? ? ? 指标权重 ? ? ? ? 综合评分结果 ? 问题分析： ? 公司综合绩效 目标绩效 ? 实际绩效 ? 绩效差距 ? 3.4 关于BSC导入实施问题 十大实施问题 成功实施BSC的基本条件 中国应用前景展望 第 章绩效考评常用操作技法解说 逻辑架构图示 6.1 绩效考评技法分类 6.2 员工个人绩效考评常用技法 行为锚定量表 一般采用从从不或几乎没有（0）到经常或几乎总是（5）六级量标来刻度被评估者的行为频度，可以分不同的行为维向进行评估，最后加总得分，高分表示该员工经常表现出组织所期望的行为。行为观察评估法的优点是，设计和实施成本较低，便于主管人员监控和指导员工的工作行为，所以在实际评估工作中很多管理人员乐于使用。 6.3 团队绩效考评操作技法 营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围 建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统 明确界定绩效评估责任 做好评估面谈 避免主观评估误区 6.4 绩效考评系统的有效监控措施 营造适宜的评估氛围 建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度 使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题 全体成员具有共同远景，绩效评估成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式 管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题 具有完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制 建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统 按照BSC的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效评估架构 分公司/组织-部门/团队-个人层层分解确定KPI体系 依照战略性激励视界和原则逐一检核五W评估要素/标准/赋分，并以职位族为基础确定绩效评估方案 通过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合 明确界定绩效评估责任 公司人力资源部： 设计开发考评体系，培训考评者，监督、协调和控制考评运作过程 人力资源部与各部门： 将绩效评估制度的细化，体现考核的部门特殊性和特色 HR与管理者的共同责任： 确立绩效标准，并将之落实到具体的工作职位 各级管理者： 绩效管理的实施，包括计划、观察、协调、评价、辅导、沟通等 做好评估面谈 摆正态度：不要以为：“我最清楚”/“我来定目标，你只关努力实现就是了”，而应该是“让我们一起来回顾以下工作，建立一些现实的目标，然后相应地做出评估。” 做好准备：回顾、确认工作要求和标准，了解员工职业生涯、工作背景和绩效状况，确定谈话主题（关注实际绩效与预期目标的关系），拟订谈话提纲。 讨论问题：充分肯定成绩，但更重要的是关注和解决令人不满意的绩效问题，帮助员工找到有助于个人成长和发展的机会和途径。 圆满结束：以积极热情的态度总结一下达成共识的事项，给员工做出反应、提问和增补其他看法或建议的机会，对员工的参与表示欣赏，强化其对未来计划